هنر پرسشگری

ما برای تصمیم‌گیری نیازمند این هستیم که اطلاعات داشته باشیم. می‌توان گفت کیفیت تصمیم‌گیری هر فرد به کیفیت اطلاعاتی که دارد بستگی پیدا می‌کند. سؤال پرسیدن یکی از ابزارهای مهم مدیران برای کسب اطلاعات است.

اما پرسشگری هنری گم‌شده است. مطالعات نشان می‌دهد بین ۷۰ تا ۸۰ درصد مکالمات انسان‌ها را در کودکی پرسش کردن تشکیل می‌دهد. این درصد برای دوران بزرگ‌سالی به ۱۵ تا ۲۵ درصد می‌رسد. چرا این‌همه افت رخ می‌دهد؟

واقعیت این است که امروزه مکانیزم‌های پاداش‌دهی در سیستم‌های اجتماعی بر اساس پاسخ درست دادن است. از همان ابتدا در مدرسه به کودکان می‌آموزیم تنها یک پاسخ درست برای سؤالات وجود دارد و به آن‌هایی پاداش می‌دهیم که به آن دست پیدا کنند. در محیط کار کسانی که به سؤالات جواب می‌دهند، برجسته می‌شوند. اما کسانی که سؤالات بدیهی می‌پرسند و یا سؤالاتی که برخلاف خرد جمعی است ایزوله یا وادار به سکوت می‌شوند.

از سمتی سؤالات ذهنی ما را آزار می‌دهند. ما تمایل داریم سریع‌تر به جواب برسیم. در مقاله “نردبان استنتاج: چرا ما به‌سرعت نتیجه‌گیری می‌کنیم؟” در این موردبحث کرده‌ام.

پرهیز از تعارض

آرش از مدیران میانی یک شرکت تولیدکننده لوازم پزشکی است. او اخیراً درگیر پروژه‌ای برای تولید ابزاری شده که او را نگران کرده است. آرش فکر می‌کند به علت پیچیدگی استفاده از این ابزار برای بیماران، ممکن است خطایی رخ دهد و کاربران در معرض خطر قرار گیرند. درواقع به‌جای کمک به بیماران به آن‌ها آسیب وارد کند. اما آرش وقتی به همکاران خود نگاه می‌کند، هیچ‌کسی به نظر نگران نمی‌رسد. بنابراین آرش سکوت می‌کند. با این تصور که شاید او در جریان تمام اطلاعات نیست. شاید به خاطر این‌که فکر می‌کند ایده او ممکن است احمقانه به نظر برسد. با جلو رفتن پروژه نگرانی او ادامه پیدا می‌کند. در این دوران فشار و استرس زیادی را روی خود احساس می‌کند. به‌طوری‌که حتی به ترک سازمان هم‌فکر می‌کند. او می‌داند چیزی در این پروژه دچار مشکل است ولی حاضر نیست در مورد آن سؤال کند.

آرش درنهایت با کمک یکی از دوستان خود که مشاور سازمانی است تصمیم می‌گیرد با نگرانی خود مواجه شود. او باید بتواند به‌جای اجتناب از مواجهه، سؤالات ذهنی خود را در مورد پروژه با همکارانش مطرح کند. نکته جالب آنکه آرش پس‌ازآنکه به شکل سازنده‌ای سؤالات خود را مطرح می‌کند، معلوم می‌شود سایر افراد درگیر در پروژه هم دقیقاً سؤالات مشابهی داشتند.

آرش حالا افرادی را پیدا کرده که با او همفکر هستند. اگرچه بحث و اختلاف‌نظر در تیم به وجود می‌آید، سؤال آرش نمای دیگری از مسئله را به تیم نشان داد که تا قبل از آن در موردش صحبتی نشده بود. درنهایت این سؤال منجر شد تا آن‌ها به شکل خلاقانه‌تری به مسئله نگاه کنند و با بازطراحی محصول مشکلات قبلی را در آن حل کنند.

گاهی نپرسیدن سؤال می‌تواند نتایج فاجعه باری به همراه داشته باشد. در آذرماه سال ۱۳۹۵ دو قطار مسافری در منطقه هفت‌خوان به یکدیگر برخورد می‌کنند که منجر به کشته شدن ۴۵ نفر از هم‌وطنانمان می‌شود. در گزارش‌هایی که در تحقیقات بعد از حادثه منتشر شد، به نحوه به‌کارگیری سامانه کنترل خودکار قطار به‌عنوان یکی از عوامل اصلی حادثه اشاره گردید. سامانه کنترل خودکار در اصل باهدف جلوگیری از حوادث نصب شده بود. ولی این سامانه در مدت راه‌اندازی دائماً با خطا و ایرادهایی همراه بوده است.

کارکنان از سمتی به علت این خطاها اعتماد خود را به آن از دست داده بودند و از سمت دیگر در استفاده از آن راحت نبودند. آنان به جای مطرح کردن خطاها، به سادگی آنها را نادیده می‌گرفتند و سعی می‌کردند سیستم را دور بزنند. مطابق گزارش‌ها این سامانه در مدت ۱۸ ماه ۴۰۰۰ خطا داشته است. آیا کسی در مدت این ۱۸ ماه نگرانی خود را مطرح کرده بود؟ آیا می‌توان به این فکر کرد که در این مدت کارکنان باوجودآنکه در مورد کارایی این سیستم سؤالات و ابهاماتی داشتند، مانند آرش سؤالات خود را مطرح نکردند؟

پرسشگری و حل مسئله

سؤال کردن همچنین می‌تواند فضا را باز کند تا ساختار مسئله را بازتعریف کنید. به‌عنوان نمونه جیمز دایسون (James Dyson)، سیکلان صنعتی (Industrial Cyclone) را طوری تغییر داد که از آن برای ساخت جاروبرقی بدون کیسه استفاده کند. او چه سؤالی از خود پرسیده بود که به این راه‌حل رسید؟

از دید او، جاروبرقی ترکیبی از ذرات خاک و آشغال را به همراه هوا وارد خود می‌کند و این دو باید از هم تفکیک شوند. کیسه جاروبرقی این کار را با پالایه کردن ذرات جامد و عبور دادن هوا انجام می‌دهد. اما راه‌های گوناگون دیگری هم برای جدا کردن ذرات جامد از هوا وجود دارد. سیکلان صنعتی این کار را با روش سانتریفیوژ انجام می‌دهد.

وقتی این‌گونه سؤال کنید که چگونه می‌توان ذرات جامد را از هوا جدا کرد، آن را به شکل دیگری حل می‌کنید. وقتی شما در تعریف مسئله  دائماً به کیسه جاروبرقی اشاره می‌کنید به‌طور طبیعی به جنبه‌های مختلف کیسه فکر می‌کنید، برای مثال یک جنس دیگری از کیسه جاروبرقی. حق امتیاز اختراعات مختلفی که در مورد جاروبرقی تمیزتر ثبت‌شده‌اند نشان‌دهنده این امر است که مخترعان دقیقاً همین‌طور فکر می‌کردند. اما یک‌راه حل رادیکال برای مسئله با پرسشی کاملاً متفاوت درباره آن ایجاد می‌شود.

پرسش‌های بهتر، تصمیمات بهتر

بر اساس مطالعات سازمانی، سؤالاتی عمومی گردآوری ‌شده که بر اساس موقعیتی که در آن قرار دارید می‌تواند به شما کمک کند تا فضاهای جدیدی را در بحث باز کنید، اطلاعات بیشتری به دست آورید و یا بحث را بازتعریف کنید. این پرسش‌ها به مدیران کمک می‌کند تا تعارض‌ها را به شکل سازنده‌تری مدیریت کنند و کیفیت تصمیماتشان را افزایش دهند:

چه افرادی از تصمیم ما نفع می‌برند؟ چگونه؟

اگر چه چیزهای دیگری بدانیم، نسبت به تصمیم خود اعتماد بیشتری پیدا خواهیم کرد؟

چه افرادی از این تصمیم اثر می‌پذیرند؟ چه کسانی کمترین قدرت را دارند تا روی این تصمیم اثر بگذارند؟

چقدر از این تصمیم را باید امروز بگیریم؟ چه میزان از آن را می‌توان به تأخیر انداخت؟

چرا این موضوع مهم است؟ چه جنبه‌هایی از آن اهمیت دارد؟

اگر ما منابع نامحدودی داشتیم – زمان، پول و نیروی انسانی – چه طور تصمیم می‌گرفتیم؟ اگر هیچ منبعی نداشتیم، چه تصمیمی می‌گرفتیم؟

دلایل ما برای این‌که این تصمیم درست است چیست؟ چه دلایلی داریم که این تصمیم غلط است؟

مشاهده می‌کنید که سؤالات بالا در ظاهر بسیار ساده هستند. تجربه شخصی من این است که پاسخ دادن به این پرسش‌ها ممکن است دشوار باشد. این سؤالات مفروضاتی را در ذهن افراد هدف قرار می‌دهند که ممکن است در حالت عادی در جلسات بحث نشود. اما همان‌طور که در مثال‌های پیشین نشان دادم، این مفروضات نقش کلیدی در تصمیم‌گیری بازی می‌کنند. من بارها در جلسات مختلف چنین سؤالاتی را مطرح کردم و همواره شاهد اثرات مثبت آن روی نحوه ادامه بحث‌ بوده‌ام. تصمیم‌گیری در دنیای واقعی همواره در محیط تعارض صورت می‌گیرد، ولی پرسشگری درست می‌تواند به مدیریت این تعارض‌ها کمک کند.

در مقاله “تحول در گوگل: آیا مدیریت به درد می‌خورد؟” شرح می‌دهم که چگونه شرکت گوگل (Google) با پرسیدن یک سؤال بدیهی تحولات مهمی در ساختار مدیریت منابع انسانی خود ایجاد کرد.

منابع:

خبرگزاری ایسنا (۱۳۹۵). “اطلاعیه کمیسیون سوانح راه‌آهن درباره سانحه هفت‌خوان”، کد خبر ۹۵۰۹۰۹۰۵۴۲۷

خبرگزاری ایسنا (۱۳۹۵). “چرایی سانحه برخورد ۲ قطار از زبان رئیس سابق کمیسیون سوانح راه‌آهن”، کد خبر ۹۵۰۹۱۴۰۷۳۷۷

دنیای اقتصاد (۱۳۹۵). ” بررسی علل سانحه تصادف قطار در جلسه فراکسیون مستقلین مجلس”، کد خبر ۳۱۴۰۰۹۷

 Heffernan, M. (2015). “Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes”, Simon and Schuster

Markman, A. (2017). “How You Define the Problem Determines Whether You Solve It”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/06/how-you-define-the-problem-determines-whether-you-solve-it

Pohlmann, T. & Thomas, N. M. (2015). “Relearning the Art of Asking Questions”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/03/relearning-the-art-of-asking-questions

2 نظر در “هنر پرسشگری

  • دی ۲, ۱۳۹۶ در ۴:۳۸ ق.ظ
    پیوند یکتا

    با سلام؛

    تشکر از وب‌سایت خوب شما و تولید محتوای اصیل و پرمغز؛ وجود افرادی مثل شما در وب پارسی،‌ غنیمت است.

    ارادت‌مند
    امیرحسین مردانی

    پاسخ
  • دی ۵, ۱۳۹۶ در ۳:۴۶ ق.ظ
    پیوند یکتا

    با سلام ضمن تشکر از مقاله مفید تان ، باید عرض کنم نکته بسیار قابل تامل و مهمی است.عوامل مختلفی در زمینه پرسشگری وجود دارد.
    -تحت شعاع قرار گرفتن موقعیت شغلی افراد
    -رقابت ناسالم و حاکم در سازمان
    -طرد شدن از سیلوهای کاری
    -به خطر افتادن موقعیت مقام مافوق
    -عدم وجود فرهنگ مراودات و تعاملات مناسب در سازمان
    به عنوان مثال سال ها استفاده از یک فرایند تکراری و عدم تمایل به تغییر مانع تسری چنین رویکردی در سازمان ها میگردد.

    پاسخ

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *