سوگیری‌های رفتاری در تصمیم‌گیری

مطالعات زیادی در حوزه روان‌شناسی تصمیم‌گیری و اقتصاد رفتاری صورت گرفته است که نشان می‌دهد انسان‌ها در همه موارد لزوماً تصمیمات منطقی نمی‌گیرند و تحت تأثیر سوگیری‌های تصمیم‌گیری (Biases) هستند. شناخت این سوگیری‌ها به مدیران کسب‌وکارها می‌تواند کمک کند تا اثرات آن‌ را بشناسند و به آن‌ها قدرت بیشتری می‌دهد تا بر آن غلبه کنند. در این مقاله به چهار خطای مهم در تصمیم‌گیری می‌پردازم.

اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد (Overconfidence)

به‌طور ساده این سوگیری رفتاری به این معنی است که افراد بیش ازآنچه واقعاً می‌دانند، فکر می‌کنند که می‌دانند. این سوگیری در حوزه کسب‌وکار می‌تواند به شکل‌های مختلفی خود را نشان دهد. یک حالت آن است که افراد فکر می‌کنند اطلاعاتی که در اختیار دارند بیش‌ازاندازه دقیق است. این خطا تحت عنوان دقت بیش‌ازاندازه (Overprecision) شناخته می‌شود. برای مثال در استفاده از میانگین برای پیش‌بینی تقاضا، به واریانس آن توجه نمی‌شود؛ فرد تصور می‌کند که میزان تقاضای احتمالی نوسان زیادی ندارد و بسیار به آنچه برآورد کرده نزدیک است.

همین امر ممکن است موجب شود یک مدیر در جستجو برای استخدام یک کارشناس تلاش زیادی نکند، چراکه فرض می‌کند سطح مهارت و کیفیت افراد موجود در بازار کار تفاوت چندانی باهم ندارند. در انبارداری، فرد ممکن است سطح ذخیره احتیاطی را بسیار کمتر ازآنچه که نیاز است برآورد کند، چراکه واریانس تقاضا و یا واریانس دوره تأخیر تا دریافت سفارش (Lead Time) را بسیار کمتر برآورد می‌کند.

حالت دیگر اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد، مربوط به برآورد بیش‌ازاندازه (Overestimation) است. این سوگیری موجب می‌شود که افراد توانایی‌های خود را به شکل غیرواقعی، مثبت ببینند. برای مثال حدود ۹۳ درصد از رانندگان آمریکایی معتقدند که از متوسط بهترند (منطقاً این عدد باید حول‌وحوش ۵۰ درصد باشد). این سوگیری در کسب‌وکار می‌تواند باعث شود تا فرد تقاضا برای یک محصول جدید را بسیار  بالاتر برآورد کند و یا مدت‌زمان اتمام یک پروژه را بسیار کوتاه‌تر تخمین بزند.

خطای لنگرگیری (Anchoring)

مطالعات تجربی بسیاری نشان می‌دهد که تصمیمات ما تحت تأثیر شرایط محیطی و فاکتورهای موقعیتی است. به‌طور مشخص تصمیمات افراد ممکن است بیش‌ازاندازه تحت تأثیر مشاهدات و تجربیات گذشته که به تصمیم مربوط نیستند، قرار گیرد. در یک آزمایش به دو گروه از شرکت‌کنندگان پنج ثانیه وقت داده شد تا هشت عدد را درهم ضرب کنند. برای یک گروه ترتیب اعداد به شکل ۱×۲×۳×۴×۵×۶×۷×۸ و برای گروه دیگر ترتیب اعداد به شکل ۸×۷×۶×۵×۴×۳×۲×۱ بود. چون افراد زمان بسیار کمی برای محاسبه داشتند تنها به چند عدد اول توجه می‌کردند. میانگین برآورد در گروهی که برایشان توالی اعداد از یک شروع می‌شد، بسیار پایین‌تر از گروهی بود که برایشان توالی اعداد از هشت شروع می‌شد. درواقع چند عدد اول در نقش لنگر ذهنی عمل کرده است.

اثر لنگرگیری ذهنی در چانه‌زنی برای توافق روی قیمت در مذاکرات تجاری به‌خوبی نشان داده ‌شده است. مطالعات نشان می‌دهد در مذاکرات تجاری قیمت توافقی نهایی حول آن قیمتی تعیین می‌شود که اول پیشنهاد شده است و ادامه مذاکره حول بالا و پایین کردن آن قیمت می‌چرخد.

به‌عنوان یک مثال دیگر، به دو جمله زیر در بیان میزان تخفیف فروش توجه کنید:

” چهار عدد صابون تنها ۲ دلار”

“هر صابون تنها ۰٫۵ دلار”

اگرچه دو جمله بالا بیانگر یک‌چیز هستند، مطالعات نشان داده است استفاده ازجمله اول تا ۴۰ درصد فروش را افزایش می‌دهد. درواقع عدد چهار در نقش لنگر ذهنی عمل می‌کند و فرد به‌طور ناخودآگاه به سمت خرید بیشتر سوق داده می‌شود.

زیان گریزی (Loss Aversion) و دیدگاه نسبت به ریسک

تحقیقات نشان می‌دهد ذهن ما نسبت به زیان و منفعت نامتقارن عمل می‌کند. زیان گریزی به این معنی است که مقدار مطلق زیان در ذهن ما از مقدار مطلق منفعت بیشتر است. برای مثال مدیری را در نظر بگیرید که برای فروش سال آتی هدف‌گذاری می‌کند. از دیدگاه عقلانی اگر او هدف را محقق نکند و میزان فروش کمتر شود با حالتی که به همان مقدار، فروش بیشتر از میزان هدف‌گذاری شده باشد، خطای رخ‌داده در هدف‌گذاری یکسان است. اما در حالت اول خطای هدف‌گذاری در ذهن افراد خیلی پررنگ‌تر از حالت دوم است. اگر از دست دادن هدف در ذهن مدیر بسیار پررنگ‌تر از بردن هدف باشد، منجر به این می‌شود او اهداف بسیار پایین‌تری تعیین کند.

به‌عنوان مثال دیگر، تصمیم برای حالتی که مدیران می‌خواهند تولید یک محصول را رها کنند و از بازار خارج شوند، ممکن است دردآورتر از حالتی باشد که بخواهند وارد یک بازار شوند. این مسئله می‌تواند منجر شود که یک سازمان منابع زیادی را صرف نگه‌داشتن محصولات فعلی که ممکن است دیگر سودآور هم نباشند، کند.

مورد دیگر به دیدگاه ما به ریسک برمی‌گردد. انسان‌ها معمولاً در حالتی که قرار است چیزی را به دست آورند ریسک‌گریز هستند. در مقابل اگر قرار باشند زیان کنند، ریسک‌پذیرتر می‌شوند. در یک مطالعه نشان داده شد در تصمیم بین این‌که ۵۰ دلار را به‌طور قطع انتخاب کنند و یا وارد یک بازی شانسی شوند که در آن با احتمال ۵۰ درصد می‌توانند ۱۰۰ دلار به دست آورند و با احتمال ۵۰ درصد هیچ عایدی به دست نیاورند، تعداد زیادی حالت اول را انتخاب کردند. در مقابل افراد در برابر تصمیم بین ۵۰ دلار ضرر حتمی و ۱۰۰ دلار ضرر ۵۰-۵۰، بیشتر حالت دوم را انتخاب کردند.

ازاین‌رو ممکن است که مدیران در تصمیم‌گیری‌هایشان وقتی پای ضرر در میان باشد بیش‌ازاندازه ریسک را قبول کنند و در حالتی که پای منفعت در میان باشد کمتر ریسک کنند. این مسئله توضیح می‌دهد که چرا ممکن است تعهد مدیران به پروژه‌هایی که در آن در حال ضرر کردن هستند، افزایش یابد. درواقع مدیرانی در اثر یک تصمیم اولیه ضرر کرده‌اند، حالا ریسک‌پذیری بالایی پیدا می‌کنند و به سرمایه‌گذاری منابع خود ادامه می‌دهند تا شرایط را به حالت اولیه برگردانند و یا به سود دست یابند.

خطای چارچوب (Framing)

نحوه طرح کردن یک مسئله می‌تواند تصمیمات افراد برای حل کردن مسئله را جهت دهد. در یک آزمایش کلاسیک از افراد خواسته شد بین دو واکسن جهت درمان یک بیماری نادر که ممکن است ۶۰۰ نفر را بکشد، یکی را انتخاب کنند:

الف: ۲۰۰ نفر را به‌طورقطع نجات می‌دهد.

ب: با احتمال یک‌سوم همه ۶۰۰ نفر نجات پیدا می‌کنند و با احتمال دوسوم هیچ‌کس زنده نخواهد ماند.

در این مطالعه ۷۲ درصد شرکت‌کنندگان گزینه الف را که ریسک کمتری دارد انتخاب کردند. توجه کنید که این گزینه‌ها بر اساس منفعت بیان‌شده‌اند. بنابراین افراد ریسک‌گریز گزینه الف را که با قطعیت جان عده‌ای را نجات می‌دهد به گزینه ب ترجیح می‌دهند اگرچه ارزش انتظاری هر دو گزینه برابر است (ارزش انتظاری برابر عایدی ضربدر احتمال وقوع آن می‌باشد).

در مورد همان مسئله به افراد گروه دیگری این دو گزینه پیشنهاد شد:

ج: ۴۰۰ نفر به‌طورقطع خواهند مرد.

د: با احتمال یک‌سوم همه نجات پیدا می‌کنند و با احتمال دوسوم ۶۰۰ نفر خواهند مرد.

در این حالت ۷۸ درصد شرکت‌کنندگان گزینه د را که ریسکی‌تر است، انتخاب کردند.

مشاهده می‌کنید که هر دو حالت بیان یک موضوع اما به روش‌های متفاوتی بوده و پاسخ شرکت‌کنندگان کاملاً تغییر کرده است. در تصمیمات دنیای واقعی هم ساختاربندی مسئله می‌تواند نحوه مواجهه مدیران با مسئله را تغییر دهد. فرض کنید مدیران ارشد اجرایی یک شرکت که درباره خرید شرکت دیگری در حال تصمیم‌گیری هستند، ممکن است در ذهن خود سؤال را به گونه‌های متفاوتی طرح ­کنند: “چرا ما باید این شرکت را بخریم؟” یا “برای این خرید، چه مقدار پول حاضریم بپردازیم؟” ممکن است چارچوب‌بندی سؤال اول منجر به تمرکز بر مزایای این خرید شود، درحالی‌که چارچوب‌بندی سؤال دوم می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمی کاملاً متفاوت شود.

در سازمان‌ها، یک رویکرد به مسائل ایمنی در کار می‌تواند بر این پایه باشد که ” آیا می‌توان ثابت کرد شرایط محیط کار ناایمن است؟” در مقابل رویکرد دیگر که سؤال می‌کند ”آیا می‌توان ثابت کرد شرایط محیط کار کاملاً ایمن است؟” در عمل این دو رویکرد نتایج متفاوتی به همراه دارد.

نتایج این مطالعات به ما یادآوری می‌کند که انسان در معرض سوگیری‌های تصمیم‌گیری است. نمی‌توان به‌طور کل از این خطاها در امان بود ولی  آگاهی از وجود این سوگیری‌ها به مدیران کمک می‌کند تا کمتر در معرض آن‌ها قرار گیرند. هر چه بتوان فرآیند تصمیم‌گیری را به شکل صریح‌تر درآورد و از روش‌های داده‌محور بهره گرفت که دارای گام‌های مشخصی هستند می‌توان کیفیت تصمیمات را افزایش داد.

منابع:

Bendoly, E., Croson, R., Goncalves, P., & Schultz, K. (2010). “Bodies of knowledge for research in behavioral operations”, Production and Operations Management, 19(4), 434-452

Rogers, P., Carse, R., and Senturia, T. (2013). “Decision Insights: Why We Behave—and Decide—the Way We Do”, Bain & Company, Inc

Tversky, A., Kahneman, D., & Moser, P. (1982). “Judgment under uncertainty: Heuristics and Biases”, Cambridge University Press

 

پیشنهاد مطالعه برای شما

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *