یادگیری دوحلقه‌ای چیست؟

پس از گذشت چند سال، مدیران ارشد یک شرکت تصمیم می‌گیرند تا  یکی از محصولاتی را که در ابتدا خیلی به آن امید داشتند، کنار بگذارند. ضرری که شرکت متحمل شده بود به حد غیرقابل‌تحملی رسیده و عملاً آن محصول شکست‌خورده  بود؛ اما شش سال قبل از این تصمیم، افرادی در سازمان بودند که باور داشتند که باید تولید این محصول متوقف شود. سه نفر از این افراد از مدیران تولید بودند که به‌صورت روزانه مشکلات تولید محصول جدید را لمس می‌کردند. دو نفر از مدیران بخش بازاریابی نیز متوجه شده بودند مشکلات بخش تولید قابل‌حل نیست مگر با بالا بردن سطح هزینه تولید که درنهایت منجر به افزایش قیمت محصول شده و آن را در بازار غیرقابل‌رقابت می‌کند؛ اما چرا این اطلاعات زودتر به مدیران ارشد شرکت نرسیده بود؟

چندین عامل دست‌به‌دست هم دادند. افرادی که در سطوح پایین‌تر سازمانی بودند فکر می‌کردند که با تلاش بیشتر و کار سخت‌تر می‌توانند خطاها را اصلاح و تبدیل به موفقیت کنند؛ اما هرچه بیشتر جلو رفتند به عمق اشتباه اولیه پی بردند. اقدام بعدی آن بود که اخبار بد را به بالا منتقل کنند، طوری که آن‌ها بشنوند. آن‌ها می‌دانستند که اخبار بد در سطوح بالا خریداری ندارد مگر آن‌که همراه با پیشنهاد‌هایی در راستای بهبود باشد. آن‌ها همچنین می‌دانستند که مدیریت ارشد تا چه حد نسبت به این محصول علاقه دارد و آن را شاخص می‌داند. درنتیجه وقت زیادی را صرف این می‌کردند تا گزارش‌هایی بنویسند که طوری واقعیت‌ها را منتقل کنند که برای مدیران بالاتر شوکه‌کننده نباشد.

وقتی مدیران میانی گزارش‌های افراد پایین‌دست خود را ‌دیدند، آن‌ها را بسیار صریح تلقی کردند. مدیران میانی وقت زیادی را صرف مطالعات تولید و بازاریابی محصول کرده بودند و نمی‌خواستند اعتبار نتایج مطالعاتشان زیر سؤال برود. آن‌ها به زمان احتیاج داشتند تا بررسی کنند اگر چنین پیش‌بینی‌هایی درست است، چگونه باید محصول را اصلاح کنند. اگر قرار بود این اطلاعات بدبینانه به بالا فرستاده شود، مدیران میانی می‌خواستند آن‌ اطلاعات را با پیشنهادهای اصلاحی خوش‌بینانه همراه کنند.

بالاخره زمانی رسید که مدیران میانی هم فهمیدند، محصول جدید انتظارات را برآورده نخواهد کرد و باید واقعیات تلخی را با مدیران ارشد در میان بگذارند؛ اما تصمیم گرفتند حجم اخبار بدی را که منتقل می‌کنند، کاملاً کنترل‌شده و محدود باشد. تاکتیکی که آن‌ها بکار بردند این بود که گزارش‌ها به‌شدت خلاصه‌شده از یافته‌هایشان در اختیار مدیران ارشد بگذارند. آن‌ها استدلال می‌کردند که مدیران ارشد اغلب از حجم زیاد گزارش‌ها شکایت می‌کنند. نتیجه این‌که مدیران ارشد اطلاعات از وخامت اوضاع را به شکل منقطع و تدریجی دریافت می‌کردند و همچنان بر این تصور بودند مدیران میانی و افراد فنی بر روی اوضاع مسلط هستند.

مدیران ارشد کماکان باور داشتند که مشغول عرضه محصول فوق‌العاده‌ای هستند و به تأمین مالی برای تولید و عرضه محصول ادامه دادند. افراد در سطوح پایین‌تر کاملاً گیج و مست اصل شده بودند. نه دلیل تداوم حمایت مدیران ارشد از تولید محصول را می‌فهمیدند و نه دلیل ادامه مطالعاتی که نشان می‌داد تولید و بازاریابی محصول جدید با چه مشکلاتی روبروست. واکنش آن‌ها این بود که از حجم گزارش‌هایی که وخامت اوضاع را نشان می‌داد کاستند و سعی کردند مسئولیت را بر دوش مدیران میانی بیندازند. برای مثال وقتی سرکارگران از مدیر خط تولید درباره مشکلات می‌پرسیدند، پاسخ این بود که شرکت مشغول مطالعه و بررسی مسئله است. این رفتار عملاً نگرانی و حساسیت آن‌ها را نسبت به موضوع کاهش می‌داد. چگونه می‌توان مجموعه این رفتارها را توضیح داد؟

کریس آرگریس (Chris Argyris) از بنیان‌گذاران نظریه‌های یادگیری سازمانی است که تا پایان حیات خود در سال ۲۰۱۳ استاد رفتار سازمانی در دانشگاه هاروارد بود. وی علت اصلی شکست سازمان‌ها را در مواردی مانند مثال بالا، حکم‌فرما شدن فرهنگی که مانع یادگیری فردی و سازمانی می‌شود، می‌داند. از دیدگاه آرگریس یادگیری به معنای شناسایی و اصلاح خطاها است.

یکی از نظریه‌های معروف و کاربردی او درزمینه یادگیری، مفهوم یادگیری تک‌حلقه‌ای (Single-loop Learning) در مقابل یادگیری دوحلقه‌ای (Double-loop Learning) است که در ادامه به تشریح این نظریه می‌پردازم؛ اما قبل از آنکه به سراغ مفهوم یادگیری تک حلقه‌ای و دوحلقه‌ای بروم لازم است مفاهیمی را که آرگریس در این نظریه مطرح می‌کند تشریح کنم.

ارزش‌های کلیدی (Governing Values): اهداف و باورهایی که چارچوب تصمیم‌گیری بوده و فرد یا سازمان تمایل دارد که این عوامل را در محدوده مشخصی ثابت نگه دارد.

استراتژی‌های عملی (Action Strategies): برنامه‌ها و اقداماتی که بر اساس ارزش‌های کلیدی شکل گرفته و هدف آن‌ها معمولاً حفظ همان ارزش‌های کلیدی است.

عواقب (Consequences): نتیجه استراتژی‌های عملی که ممکن است پیش‌بینی‌شده یا غیرقابل‌پیش‌بینی باشد و بر فرد یا سازمان و یا بر دیگران اثر بگذارد.

زمانی که مسئله‌ای به وجود می‌آید، برای بسیاری از افراد اولین گام حل مسئله، جستجوی استراتژی دیگری است که با ارزش‌های کلیدی هماهنگ بوده و در راستای تحقق آن‌ها باشد. به‌عبارت‌دیگر اهداف، ارزش‌ها و قوانین داده‌شده یا انتخاب‌شده، پیش از آنکه مورد سؤال واقع شوند، از آن‌ها استفاده می‌شود. به این فرآیند یادگیری تک حلقه‌ای می‌گویند. رویکرد دیگر، یادگیری دوحلقه‌ای است که در آن به‌صورت دقیق و نقادانه، ارزش‌های کلیدی حاکم بر مسئله بررسی می‌شود. این روش یادگیری ممکن است به دگرگونی ارزش‌های کلیدی  بیانجامد و درنتیجه چارچوب شکل‌گیری استراتژی‌ها و عواقب تغییر کند (شکل-۱).

شکل-۱

اتاقی را در نظر بگیرید که می‌خواهیم در زمستان درجه حرارت هوای آن را در سطح ۲۴ درجه سانتی‌گراد نگه‌داریم. یادگیری تک حلقه‌ای مانند ترموستاتی است که می‌آموزد چه زمانی خیلی گرم و یا خیلی سرد است و درنتیجه این یادگیری، منبع گرم‌کننده را خاموش یا روشن می‌کند. ترموستات به دلیل اینکه می‌تواند اطلاعات (دمای اتاق) را دریافت و عمل تصحیح را اجرا کند، قادر است یادگیری تک حلقه‌ای را اجرا کند. اگر ترموستات می‌توانست علاوه بر تشخیص انحراف از هدف، این فرض را نیز زیر سؤال ببرد که چرا باید دمای اتاق را در سطح ۲۴ درجه سانتی‌گراد نگه دارد، آنگاه می‌توانست یادگیری دوحلقه‌ای داشته باشد.

در یک سازمان نیز، اگر روند شناسایی و تصحیح خطا این امکان را به سازمان بدهد که سیاست‌های جاری خود را بدون تغییر پیش ببرد، یادگیری تک‌حلقه‌ای وجود دارد. یادگیری دو‌حلقه‌ای زمانی رخ می‌دهد که شناسایی و تصحیح خطا به روشی انجام شود که هنجارها، سیاست‌ها و اهداف یک سازمان را اصلاح کند (شکل-۲).

شکل-۲

در مثال ذکرشده وقتی مدیران تولید و بازاریابی، در راستای اصلاح خطاهای محصول جدید تلاش می‌کردند، یادگیری تک حلقه‌ای رخ می‌داد. زمانی که آنان شروع کردند تا این فرض را زیر سؤال ببرند آیا واقعاً تولید محصول جدید به نفع شرکت است، وارد یادگیری دوحقله‌ای شدند چراکه حالا ارزش‌ها و هنجارهای سازمان را مورد سؤال قرار دادند. در این سازمان و بسیاری از سازمان‌های دیگر، این فرهنگ و باور وجود دارد که نباید اهداف و سیاست‌های مدیران را به چالش کشید، بخصوص آن‌هایی را که به‌شدت موردعلاقه مدیران ارشد هستند. اما برای منتقل کردن مشکلات محصول جدید، کارکنان مجبور بودند این هنجار را زیر پا بگذارند. برای مواجهه با این مسئله آنان وادار شدند تا بسیاری از اطلاعات در مورد خطاهای سیستم را پنهان کنند که عملاً مانع از یادگیری دو حلقه‌ای می‌شد.

این سؤال مطرح می‌شود که چرا افراد و سازمان‌ها از یادگیری تک حلقه‌ای به سمت یادگیری دو حلقه‌ای پیش نمی‌روند؟ می‌توان گفت یادگیری تک‌حلقه‌ای زمانی ایجاد می‌شود که نسبت به‌درستی اهداف، ارزش‌ها، چارچوب‌ها و به‌طورکلی استراتژی‌های سازمان اطمینان وجود دارد. در این موارد تمرکز اصلی بر روی روش‌ها و کارآمدتر کردن آن‌هاست. هر بازخوردی از مسئله به راه‌حلی برای افزایش اثربخشی استراتژی‌ها می‌انجامد.

در مقابل، در یادگیری دو‌حلقه‌ای نقش چارچوب‌ها و سیستم‌های یادگیری که اهداف و استراتژی‌های سازمان را شکل می‌دهند، زیر سؤال می‌رود. یادگیری تک‌حلقه‌ای پیروی از روند و عادات موجود و تا حدی برنامه‌های جاری است؛ بنابراین این روش هم برای فرد و هم برای سازمان ریسک کمتری به همراه دارد و تسلط بیشتری را ایجاد می‌کند. یادگیری دوحلقه‌ای خلاقانه‌تر بوده و نتیجه بهتری دارد. این روش یادگیری توجه به کار درست را لحاظ می‌کند. پاسخی که در این روش به مسئله داده می‌شود بنیادی‌تر است، چراکه پیش‌فرض‌های حاکم بر ایده‌ها و سیاست‌ها را موردبررسی قرار می‌دهد. مفروضات به‌صورت کلی آزمایش می‌شوند و فرآیندها نه‌تنها دنباله‌رو مفروضات خودشان نیستند، حتی ممکن است صحت خود را تائید نکنند.

تفاوت یادگیری تک حلقه‌ای و دوحلقه‌ای در شرایط متغیر و نامطمئن پررنگ‌تر می‌شود. اگر افراد و سازمان‌ها بخواهند در چنین شرایطی تصمیمات آگاهانه بگیرند، باید به یادگیری دوحلقه‌ای مجهز باشند؛ اما معمولاً در شرایط با ریسک بالا، فرآیندهای استدلال و اجرایی که افراد یک سازمان به کار می‌برند، مانع تبادل اطلاعات شده و درنتیجه مدل‌های ذهنی و پیش‌فرض‌های افراد بدون تغییر باقی می‌ماند، بنابراین یادگیری دوحلقه‌ای دشوارتر می‌شود.

برای آشنایی با این که چگونه می‌توانید یادگیری دوحلقه‌ای را در سطح فردی تقویت کنید، توصیه می‌کنم مقاله نردبان استنتاج را مطالعه کنید.

منابع:

Argyris, C. (1977). “Double Loop Learning in Organizations”, Harvard Business Review

Smith, M. K. (2001, 2013). “Chris Argyris: Theories of Action, Double-loop Learning and Organizational Learning”, The Encyclopedia of Informal Education(Infed), http://infed.org/mobi/chris-argyris-theories-of-action-double-loop-learning-and-organizational-learning

2 نظر در “یادگیری دوحلقه‌ای چیست؟

  • دی ۳, ۱۳۹۶ در ۱۰:۲۶ ق.ظ
    پیوند یکتا

    با سلام و عرض احترام
    بسیار مقاله جالب و اموزنده ای بود. گرچه اعتقاد دارم حتی یادگیری تک حلقه ای هم در بسیاری از سازمان ها به درستی اجرا نمیشود
    با تشکر

    پاسخ
    • دی ۵, ۱۳۹۶ در ۲:۳۳ ق.ظ
      پیوند یکتا

      متشکرم از بازخوردی که دادید. به نکته جالبی اشاره کردید.

      پاسخ

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *