چگونه برای سنجه‌های حوزه مدیریت منابع انسانی هدف‌گذاری کنیم؟

چند روز پیش با یکی از دوستان که از مدیران و متخصصان حوزه منابع انسانی در صنعت نفت و پتروشیمی کشور هستند، گفتگویی پیرامون مباحث مربوط به رضایت شغلی در سازمانشان داشتم. با توجه به آنکه در سازمانشان از مدل تعالی سازمانی (EFQM Excellence Model) بهره می‌برند، در حوزه‌های مختلف سازمان ازجمله حوزه رضایت شغلی (Job Satisfaction) سنجه‌هایی را تعریف کرده بودند و در سالیان گذشته آن‌ها را ارزیابی می‌کردند. سؤالی که در سازمانشان در این خصوص بحث‌برانگیز شده این است که دپارتمان منابع انسانی برای سال بعد باید چگونه برای سطح رضایت شغلی کارکنان هدف‌گذاری کند. به همین دلیل ایشان با توجه به شناختی که از من داشتند پرسیدند آیا روش‌ کمی و ریاضی در این خصوص وجود دارد تا بتوان با یک منطق مشخص برای سطح رضایت شغلی نیروی انسانی در سازمان هدف‌گذاری کرد. این گفتگو زمینه‌ای شد تا بامطالعه بیشتر این مقاله را بنویسم.

در بسیاری از حوزه‌های مدیریتی توصیه می‌شود که مدیران باید هدف‌گذاری کنند، میزان دست‌یابی به اهداف را اندازه‌گیری کنند و در صورت لزوم بهبودهای لازم را در فرآیندهای کاری خود اجرا کنند، اثر بهبودها را بر روی تحقق اهداف موردنظر ارزشیابی کنند و این چرخه را ادامه دهند. در حوزه منابع انسانی عمدتاً سنجش‌ها از طریق نظرسنجی‌های دوره‌ای رضایت شغلی و یا تعهد سازمانی صورت می‌گیرد و کمک ‌می‌کند مدیران سازمان برای فعالیت‌های آتی در حوزه مدیریت منابع انسانی برنامه‌ریزی کنند. اما صرفاً دانستن این‌که باید روی چه موضوعاتی تمرکز صورت گیرد تا سطح رضایت شغلی/تعهد سازمانی افزایش یابد، کفایت نمی‌کند. یکی از مسائل اصلی این است که سطح مطلوب رضایت شغلی/تعهد سازمانی چگونه باید تعریف شود.

برای این منظور رویکردهای متنوعی وجود دارد که هریک در شرایطی می‌تواند مناسب باشد:

رویکرد قضاوت مدیریتی (Managerial Judgement)

در این رویکرد، مدیریت ارشد بر اساس داده‌های گذشته سازمان در مورد سطح رضایت شغلی/تعهد سازمانی و تجارب گذشته خود سطح مطلوب را تعیین می‌کنند. مشکلات این رویکرد این است که اغلب مدیران به‌دشواری می‌توانند توجیه کنند چرا چنین سطحی را به‌عنوان سطح مطلوب تعریف کرده‌اند، ممکن است سطح تعریف‌شده با واقعیت‌های سازمان هم‌خوانی نداشته باشد و هدفی دور از انتظار باشد و درنهایت این‌که تضمینی وجود ندارد رسیدن به آن سطح لزوماً منجر به بهبود عملکرد سازمان شود.

رویکرد مقایسه درون‌سازمانی (Within Organization Comparison)

با مقایسه سطح سنجه موردنظر بین بخش‌های مختلف یک سازمان (مانند بخش‌ها یا شعب مختلف) می‌توان اهداف کمی تعیین کرد. برای مثال با مقایسه سطح رضایت شغلی در بین کارکنان شعب مختلف یک بانک، می‌توان شعبی را که سطح رضایت شغلی آنان بالاست در مقایسه با شعبی که سطح رضایت شغلی پایین است، شناسایی کرد. با تحلیل سطح کلی رضایت شغلی، المان‌های مختلف تشکیل‌دهنده آن و همچنین بررسی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی که در شعب با رضایت شغلی بالا انجام می‌شود، قادر خواهیم بود اهداف کمی مشخصی برای همه شعب تعریف کنیم. در این رویکرد آزمون فرضیه (Hypothesis Testing) می‌تواند به کمک بیاید تا مشخص کند آیا واقعاً تفاوت معنی‌داری بین سطح رضایت شغلی شعب وجود دارد یا خیر. همین‌طور در کنار تحلیل‌های کیفی، تحلیل رگرسیون چند متغیره (Multiple Regression Analysis) نیز می‌تواند روشن کند کدام‌یک از برگ خریدها اهمیت بیشتری در بین عوامل تعیین‌کننده در سطح کلی رضایت شغلی دارند تا تمرکز سازمان روی آن‌ها بیشتر شود. آنچه باید در این رویکرد توجه کرد این است که تنها مقایسه بین واحدهای مشابه و همگن امکان‌پذیر است. برای مثال ما نمی‌توانیم رضایت شغلی کارکنان بخش خط تولید را با بخش حسابداری سازمان مقایسه کنیم و یا مقایسه بین نیروهای پیمانی و استخدامی به دلیل ماهیت متفاوت این نیروها مقایسه درستی به نظر نمی‌رسد.

در بعضی موارد ما صرفاً می‌خواهیم بدانیم یک بهبود مشخص اثر مثبتی بر روی سنجه موردنظر داشته است و یا خیر. برای مثال سازمانی که سرمایه‌گذاری سنگینی بر روی آموزش نیروی انسانی خود انجام داده و یا تغییری در سیستم پاداش و دستمزدهای خود ایجاد کرده است، می‌تواند سطح رضایت شغلی را قبل و بعدازاین بهبود مقایسه ‌کند. در این حالت آزمون فرضیه امکان می‌دهد مشخص شود که آیا این بهبود تفاوت معنی‌داری در سطح رضایت شغلی ایجاد کرده است یا خیر. طبیعتاً در این حالت تنها می‌توانیم بگوییم سطح رضایت شغلی پایین آمده یا بالا رفته است.

رویکرد مقایسه بین سازمانی (Between Organization Comparison)

در این رویکرد با برگزاری نظرسنجی بین کارکنان چندین سازمان و مقایسه آنان با یکدیگر می‌توان اهداف کمی مشخصی تعریف کرد. این کار می‌تواند از طریق دو مکانیسم صورت گیرد. یکی آن‌که سازمان‌هایی که در یک صنعت هستند با یکدیگر کنسرسیومی تشکیل دهند و متعهد شوند در یک چارچوب واحد نظرسنجی‌های مربوط به منابع انسانی را برگزار کنند، داده‌های آن را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و درزمینه سیاست‌ها و روش‌های بهبود فرایندهای منابع انسانی خود با یکدیگر همکاری کنند. این رویکرد در صنایعی که سازمان‌ها مزایای همکاری‌های متقابل را درک کرده‌اند قابل‌اجراست. به‌این‌ترتیب می‌توان با تکیه‌بر سازمان‌های پیشرو در آن صنعت اهداف کمی مشخصی تعریف کرد. رویکرد دیگر در این خصوص استفاده از شرکت‌های مشاوره‌ای است که با سازمان‌های مختلف کار می‌کنند و دارای پایگاه‌های داده‌ای از نتایج رضایت شغلی کارکنان سازمان‌های مختلف هستند. با توجه به این‌که از روش‌های نسبتاً یکسانی برای سنجش استفاده کرده‌اند، با تکیه‌بر اطلاعات آنان می‌توان نُرم صنعت را به دست آورد و از آن برای هدف‌گذاری کمی سطح رضایت شغلی بهره برد.

رویکرد برون‌نگر–درون‌زا (Outside-in Approach)

اساساً طرح این سؤال که سطح مطلوب رضایت شغلی چقدر باید باشد، به این سؤال کلیدی‌تر مربوط می‌شود که ما در سازمان برای چه این سطح را ارزیابی می‌کنیم و چرا به دنبال بهبود آن هستیم. در رویکرد برون‌نگر–درون‌زا به‌منظور تعیین هدف برای سنجه‌ای مانند رضایت شغلی کارکنان باید به سوالاتی مانند این‌ها پاسخ دهد:

کسب‌وکار ما باید به چه نتایج کلیدی و خروجی سازمانی برسد؟

چه سطحی از رضایت مشتری باید محقق شود؟

چه سطحی از بهره‌وری و کار آیی باید توسط کارکنان محقق شود؟

برای رسیدن به سطوح نتایج پایین‌دستی اشاره‌شده در بالا، چه سطحی از رضایت شغلی/تعهد سازمانی باید تأمین گردد؟

در این رویکرد باید میزان اثرگذاری و نوع رابطه بین متغیرهای بالادستی و یا پیش‌بینی کننده و متغیرهای پایین‌دستی یا همان نتایج کلیدی مشخص گردد. همچنین بر اساس قضاوت‌های شهودی و یا نتایج تجربی اهدافی برای نتایج کلیدی مشخص شود تا بتوان بر اساس اطلاعات موجود از میزان اثرگذاری و نوع رابطه متغیرهای پیش‌بینی کننده بر نتایج کلیدی، سطح مطلوب برای سنجه‌های رضایت شغلی/تعهد سازمانی را تعیین کرد.

برای مثال یک شرکت ارسال کالا و محموله، با این مشکل مواجه بود که کارکنان پاره‌وقت که در بخش جداسازی و بسته‌بندی کالاها در ۶۰ مرکز توزیع محلی مشغول بودند، نرخ ترک شغل بالایی داشتند. با تحلیل بین بهره‌وری این مراکز و نرخ ترک شغل کارکنان، مدیران سازمان به این نتیجه رسیدند که نرخ ترک شغل را در حدود ۲۱ درصد در همه مراکز توزیع نگه‌دارند. نتایج نظرسنجی نشان می‌داد سطح کلی رضایت و تعهد شغلی با نرخ ترک شغل رابطه معنی‌داری دارد. شکل -۱ نشان می‌دهد که مراکزی که نرخ ترک شغل زیر ۲۱ درصد دارند، سطح متوسط رضایت شغلی کارکنان آنان بالای ۶۵ از ۱۰۰ نمره است. این تحلیل کمک کرد تا سازمان سطح رضایت شغلی ۶۵ را به‌عنوان هدف برای خود تعیین کند.

شکل -۱

رویکرد برون‌نگر–درون‌زا می‌تواند به شکل‌های مختلف استفاده شود:

مربوط کردن سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی به زیر عامل‌های آن

مربوط کردن سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی به رفتارهایی مانند نرخ ترک شغل یا نرخ غیبت از کار

مربوط کردن سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی به بهره‌وری کارکنان

مربوط کردن سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی به سطح رضایت کلی مشتریان

مربوط کردن سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی به زیر عوامل رضایت مشتریان

رویکرد برون‌نگر–درون‌زا کمک می‌کند تا به شکل کمی ارتباط بین سنجه‌های مدیریت منابع انسانی به نتایج کلیدی کسب‌وکار پیوند بخورد و تحقق اهداف موردنظر در حوزه مدیریت منابع انسانی تسهیل‌کننده خروجی‌های کسب‌وکار باشد. همچنین ازآنجاکه بسیار محتمل است که بخش‌های مختلف سازمان اهداف عملیاتی متفاوتی را داشته باشند، فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نیز در هر دپارتمان اهداف متفاوتی را دنبال کنند. رویکرد برون‌نگر–درون‌زا کمک می‌کند برای واحدهای مختلف یک سازمان، سطح کلی رضایت شغلی/تعهد سازمانی مطلوب به شکل‌های متفاوتی تعریف شود، ضمن آنکه سطح مطلوب در کل سازمان نیز قابل‌تعریف است.

منابع:

Bruke Inc. (2004). An “Outside-In” Approach to Defining Targets for Measures of Employee Satisfaction and Commitment”, Bruke White Paper Series, Vol. 5, Issue 2

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *