تحول در گوگل: آیا مدیریت به درد می‌خورد؟

امروزه مدیران موفق سعی می‌کنند بیشتر و بیشتر بر اساس حقایق و داده‌ها تصمیم بگیرند و کمتر به احساسات و شهودشان تکیه کنند. مدیران داده-محور قادر هستند در پاسخ به سؤالاتی که با آن مواجه هستند، نردبان استنتاج خود را پله به پله بالا روند و در هر پله صحت پیش‌فرض‌های ذهنی خود را بر اساس شواهد ارزیابی کنند. حتی اگر این پیش‌فرض‌ها بسیار بدیهی باشند.

اگر می‌خواهید خود را محک بزنید که تا چه میزان سبک مدیریتی شما به سبک مدیریتی داده-محور نزدیک است، مقاله “آیا شما یک مدیر داده-‌محور هستید؟” را مرور کنید.

در حال حاضر مدیریت منابع انسانی ازجمله بخش‌هایی است که بیش از همه حول نظرات شخصی افراد و شهودشان می‌چرخد. شاید شما هم جملاتی را مانند “حس من می‌گوید که فلان شخص خیلی به‌دردبخور است و ما باید او را استخدام کنیم” از زبان مدیران شنیده باشید. مطالعات زیادی نشان داده است که تکیه‌بر این نوع از تصمیم‌گیری‌ها، افراد را در معرض سوگیری‌های رفتاری و کیفیت تصمیمات آنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

این در حالی است که در حوزه منابع انسانی معمولاً اطلاعات زیادی جمع‌آوری می‌شوند. اطلاعاتی مانند سابقه خدمت فرد در سازمان، مرخصی‌های استعلاجی، میزان دستمزد و پاداش، سوابق ارتقاء، تعداد زیردستان، صلاحیت‌ها و مهارت‌های حرفه‌ای و در بعضی شرکت‌ها اطلاعات مربوط به ارزیابی عملکرد ازجمله مواردی است که در سازمان‌ها ثبت می‌شوند. باید گفت در بیشتر موارد این داده‌ها خام هستند و شرکت‌ها از آن استفاده زیادی نمی‌کنند.

شرکت گوگل (Google) نیز مانند بسیاری از شرکت‌ها این اطلاعات را جمع‌آوری و ذخیره می‌کرد. مدیران گوگل به‌عنوان یک شرکت داده-محور به این نتیجه رسیده بودند که از این داده‌ها به‌اندازه کافی برای بهبود وضعیت مدیریت منابع انسانی خود استفاده نمی‌کنند. آنان تصمیم گرفتند تا داده‌های خود را در حوزه منابع انسانی تحلیل کنند، روابط و همبستگی بین متغیرهای مختلف را کشف و روندهای مربوط به نیروی انسانی را استخراج کنند. یکی از جالب‌ترین نتایج مربوط به پروژه‌ای به نام پروژه اکسیژن (Project Oxygen) بود.

نحوه شکل‌گیری پروژه اکسیژن در شرکت گوگل و تغییرات و تحولاتی که به دنبال آن رخ داد، نشان می‌دهد پرسیدن سؤالات خوب به‌منظور آزمایش کردن پیش‌فرض‌های ذهنی مدیران و تلاش جهت پاسخ دادن به آن مبتنی بر حقایق و داده‌ها چقدر می‌تواند در تحول کسب‌وکارها اهمیت داشته باشد.

آیا مدیران به درد می‌خورند؟

بارها دیده‌ام که افراد پیش‌فرض‌هایی در ذهن خود دارند که آن را به‌صراحت بیان نمی‌کنند. در بسیاری از موارد حتی ممکن است خودشان هم به‌درستی از آن باخبر نباشند؛ اما این پیش‌فرض‌ها نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌های افراد بازی می‌کند. اگر شما هم مانند من در شرکت‌های فنی و مهندسی کار کرده باشید که فرهنگ مهندسی در آن غالب است، دیده‌اید که برخی مهندسان دارای این پیش‌فرض هستند که مدیریت یک کار جدی نیست، مدیران بیشتر حرف می‌زنند و درمجموع آنان فایده زیادی برای سازمان ندارند.

پایه‌گذاران اولیه گوگل نیز عمدتاً مهندسان باهوش و نابغه‌های فنی بودند که اعتقاد زیادی به مدیریت نداشتند. این تصور یک باور عمومی در شرکت گوگل بود. بسیاری از مهندسان مایل بودند تا وقت خود را روی طراحی و اجرای پروژه‌ها بگذارند تا با مدیران و سرپرستان گفتگو کنند و در مورد پیشرفت کاری خود گزارش دهند.

بنیان‌گذاران گوگل، لری پیج (Larry Page) و سرگی برین (Sergey Brin) آن‌قدر به این باور که مدیران فایده چندانی برای سازمان ندارند، اعتقاد داشتند که تصمیم گرفتند رده‌های مدیریتی را به‌طور کامل حذف کنند. تنها چند سال پس از تأسیس گوگل و در سال ۲۰۰۲، آنان تا جای ممکن ساختار سازمانی را مسطح کردند تا مدیران میانی حذف شوند. این ایده تنها برای مدت چند ماه دوام آورد؛ در این مدت افراد زیادی برای مسائل مربوط به هزینه‌ها، چالش‌های شخصی با همکاران و مسائل جزئی دیگر به خود لری پیج مراجعه می‌کردند.

به‌تدریج که شرکت در حال بزرگ شدن بود، آنان فهمیدند مدیران در مسائل زیادی نقش دارند؛ گوشزد کردن استراتژی‌های شرکت به زیردستان، کمک کردن به کارکنان در اولویت‌بندی پروژه‌هایشان، تسهیل همکاری بین دپارتمان‌ها و تیم‌ها، حمایت کردن از مسیر شغلی کارکنان و اطمینان یافتن از این‌که فرآیندها و کل سیستم با اهداف کلان شرکت هماهنگ است.

پروژه اکسیژن

باوجود تجربه قبلی، این پیش‌فرض ذهنی که مدیران به‌اندازه نیروهای بخش فنی به‌دردبخور نیستند، در گوگل باقی ماند. در اوایل سال ۲۰۰۹ آماردان‌ها در گوگل تصمیم گرفتند این پیش‌فرض را با داده ارزیابی کنند. سؤالی که آنان برای پروژه داده‌کاوی خود طراحی کردند این بود: “آیا مدیران در شرکت گوگل واقعاً اثر مثبتی می‌گذارند؟”

برای آشنایی با نحوه راهبری پروژه‌های داده‌کاوی مقاله “فرآیند اجرای پروژه‌های داده‌کاوی” را مطالعه کنید.

اولین کار آن بود که بفهمند از چه منابع داده‌ای می‌توان برای پاسخ به این سؤال استفاده کرد: گزارش‌های ارزیابی عملکرد و نظرسنجی‌های کارکنان. منبع اول دید بالا به پایین را منتقل می‌کرد و منبع دوم دید پایین به بالا را نشان می‌داد. نتایج به شکل نمودار رسم شدند. داده‌ها بسیار فشرده و نزدیک به هم بود. به این معنی که بر اساس نمودار این‌طور به نظر می‌رسید تقریباً همه مدیران به لحاظ عملکردی در یک سطح قرار دارند. این نمودار نمی‌توانست به سؤال اصلی پاسخ دهد: “آیا مدیران در شرکت گوگل واقعاً اثر مثبتی می‌گذارند؟”

برای پاسخ به این سؤال باید به شکل دقیق‌تری داده‌ها را تحلیل و به دسته‌های مختلف تقسیم می‌کردند؛ به‌طور مشخص آیا مدیران چارک بالایی (مدیران برتر) با مدیران چارک پایینی (مدیران ضعیف) تفاوتی دارند؟ تحلیل‌های بیشتری روی این موضوع انجام شد که این دو گروه از مدیران بر اساس عملکرد تیم‌هایشان، رضایت کارکنانشان، احتمال این‌که کارکنانشان شرکت را ترک کنند و شاخص‌هایی مانند این چه تفاوت‌هایی دارند.

نتایج بسیار غافلگیرکننده بود. اگرچه بر روی نمودار عملکرد مدیران بسیار فشرده و نزدیک به هم بود، تحلیل‌های بیشتر ازجمله تحلیل رگرسیون (Regression Analysis) نشان داد بین مدیران برتر و مدیران ضعیف به لحاظ آماری تفاوت معنی‌داری وجود دارد. این نتایج نشان داد مدیران واقعاً “می‌توانند” اثر مثبتی در گوگل بگذارند.

آنان متوجه شدند این اطلاعات به‌تنهایی برای ایجاد تغییر کافی نیست. سؤال بعدی که آنان می‌خواستند پاسخ آن را بدانند این بود که “چه چیزی‌هایی در یک فرد او را یک مدیر برتر برای گوگل می‌کند؟”

برای پاسخ به این سؤال آنان دو مطالعه کیفی را آغاز کردند. به این منظور آنان جایزه‌ای را تحت عنوان “جایزه بهترین مدیر” طراحی کردند. کارکنان می‌توانستند مدیری را که فکر می‌کردند برای این جایزه مناسب است معرفی کنند. آنان همچنین باید گزارشی را که در آن دلایل خود را شرح داده بودند، ضمیمه می‌کردند. این گزارش‌ها کدگذاری می‌شدند تا خصوصیات رفتاری مدیران برتر از این گزارش‌ها کشف شود.

به‌طور هم‌زمان آنان مصاحبه از مدیران هر دو گروه برتر و ضعیف را بدون فاش کردن هدف مطالعه شروع کردند. در این مصاحبه‌ها نه مصاحبه‌کنندگان و نه مدیران آگاه بودند که آن مدیر در کدام دسته جای دارد تا مصاحبه دچار سوگیری نشود. متن‌های مصاحبه‌ها کدگذاری و تحلیل شدند تا تفاوت‌های رفتاری بین این دو گروه شناسایی شود.

بر اساس داده‌ها، هشت رفتاری که مدیران برتر در گوگل از خود بروز می‌دهند شناسایی شد. مدیران برتر در گوگل:

مربیان خوبی هستند.

تیم خود را توانمند می‌کنند و جزئیات را مدیریت و کنترل نمی‌کنند.

در مورد موفقیت و رفاه شخصی اعضای تیم دغدغه دارند.

بهره‌وری بالایی دارند و نتیجه گرا هستند.

مهارت ارتباطی بالایی دارند؛ خوب گوش می‌دهند و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند.

به کارکنان در توسعه مسیر شغلی خود کمک می‌کنند.

به تیم خود چشم‌انداز روشنی را نشان می‌دهند.

 دارای قابلیت‌های فنی هستند و می‌توانند در این خصوص به اعضای تیمشان مشاوره دهند.

شاید اگر به لیست بالا نگاه کنید تصور کنید این‌ها واضح هستند. اگر از بسیاری بپرسید مدیران برتر چه ویژگی دارند احتمالاً این ویژگی‌ها در بین ۲۰ تا ۳۰ ویژگی است که به آن اشاره می‌شود. اما آنچه روش‌های تحلیلی برای گوگل روشن کرد شناسایی هشت رفتاری بود که بیشترین نقش را در ایجاد تمایز میان مدیران برتر گوگل با مدیران متوسط و ضعیف آن بازی می‌کرد.

آنچه شهود به‌دست‌آمده را قدرتمندتر کرد این بود که آنان همین‌جا متوقف نشدند و شروع به ارزیابی افراد بر اساس این شاخص‌ها کردند. کارکنان در هرسال دو بار مدیران خود را در این حوزه‌ها ارزیابی می‌کردند. بازخوردها در اختیار آنان قرار می‌گرفت تا نقاط ضعف خود را در این حوزه‌ها بیشتر بشناسند و آن را بهبود بخشند. برای مدیران با عملکرد پایین برنامه‌های حمایتی و آموزشی ایجاد شد. گوگل برنامه شناسایی و اهدای جایزه به مدیر برتر را ادامه داد تا از این طریق الگوهایی برای مدیران دیگر ایجاد کند. یافته‌های پروژه اکسیژن به‌تدریج وارد فرهنگ‌ سازمانی گوگل شد.

پروژه اکسیژن تا حدی موردی غیرعادی است. یکی از پیشروترین شرکت‌های دنیا، برای پاسخ به سؤالی که جواب آن بدیهی به نظر می‌رسید، آن را ایجاد کرد. آنان به دنبال راهکارهای کلی در مورد تربیت مدیران نبودند. بلکه می‌خواستند از داده‌های خود شرکت استفاده کنند و بفهمند چه چیزی برای گوگل کار می‌کند.

این تحولات برای این مؤثر بود که آنان پرسش درستی را طرح و روی آن کار کردند. بر مبنای این پرسش فرضیاتی ساختند و با داده آن را ارزیابی کردند. اریک اشمیت (Eric Schmidt) از مدیران گوگل می‌گوید: “ما شرکت را با سؤال کردن اداره می‌کنیم نه با پاسخ دادن. در فرآیند تهیه استراتژی ما نزدیک به ۳۰ پرسش طراحی می‌کنیم که باید آن‌ها را پاسخ دهیم … شما در اینجا ایده خود را در قالب پرسش بیان می‌کنید، به‌جای آن‌که آن را دقیق و بی‌نقص جلوه دهید. به‌این‌ترتیب گفتگو در شرکت شکل می‌گیرد.”

در همین رابطه مقاله “هنر پرسشگری” را می‌توانید مطالعه کنید.

منابع:

Bryant, A. (2011). “Google’s Quest to Build a Better Boss”, New York Times, 12

Garvin, D. A. (2013). “How Google Sold Its Engineers on Management”, Harvard Business Review, 91(12)

Marr, B. (2015). “Big Data: Using SMART Big Data, Analytics and Metrics to Make Better Decisions and Improve Performance”, John Wiley & Sons