چگونه هزینه ناشی از ترک خدمت کارکنان را محاسبه کنیم؟

در بسیاری از موارد کارشناسان حوزه مدیریت منابع انسانی با این چالش مواجه هستند که نشان دهند چگونه سیاست‌های پیشنهادی‌شان می‌تواند بر سازمان اثر مثبت بگذارد. معمولاً راضی کردن مدیران ارشد سازمان‌ها برای هزینه کردن در برنامه‌های بهبود وضعیت نیروی انسانی دشوار است. یک‌قسمتی از این مسئله به این برمی‌گردد که چقدر کارشناسان بخش مدیریت منابع انسانی دارای این توانمندی هستند که با اعداد و ارقام کارایی سیاست‌های پیشنهادی خود را نشان دهند. البته این کار در بسیاری از موارد به‌سادگی امکان‌پذیر نیست.

در این مقاله می‌خواهم به نحوه محاسبه هزینه ناشی از ترک خدمت کارکنان (Turnover Cost) بپردازم. به‌عنوان فردی که در حوزه مدیریت منابع انسانی مشغول بکار هستید، شاید بخواهید برنامه‌ای را برای کاهش نرخ خروج کارکنان پیشنهاد دهید. ولی در بسیاری از موارد مشاهده می‌شود که سازمان‌ها نسبت به هزینه‌هایی که از ترک کارکنان متحمل می‌شوند، توجیه نیستند؛ بنابراین اولین قدم برای راضی کردن مدیران ارشد شرکت برای قدم گذاشتن در مسیر بهبود، توجه دادن آنان به پیامدهای ترک کارکنان از سازمان است. در این مقاله نشان خواهم داد که چگونه می‌توان این موضوع را به شکل کمی تبیین کرد و نشان داد که سازمان چقدر هزینه از این بابت متحمل می‌شود.

خروج فرد از سازمان دو نوع هزینه را به سازمان می‌تواند تحمیل کند: هزینه‌های ملموس (Tangible Costs) و هزینه‌های غیرملموس (Intangible Costs).

هزینه‌های ملموس عمدتاً شامل هزینه‌هایی هستند که به‌طور مستقیم صرف به‌کارگیری یک فرد جدید در سازمان می‌شوند. برای این منظور کافی است فرآیند استخدام و به‌کارگیری نیروی جدید در سازمان خود را در نظر بگیرید و تحلیل کنید چه هزینه‌هایی برای استخدام یک فرد جدید در سازمان می‌کنید.

هزینه‌های ملموس می‌تواند شامل هزینه‌های ناشی از دادن آگهی استخدام و شرکت در نمایشگاه‌های شغلی (Job Fairs)، بررسی و غربال رزومه‌ها، برگزاری آزمون استخدامی، مصاحبه، آموزش اولیه، دستمزد دوره آزمایشی و مانند این‌ها باشد. طبیعتاً روند جذب یک کارمند جدید در سازمان‌ها و مشاغل مختلف متفاوت است؛ بنابراین اولین گام تحلیل فرآیند جذب نیروی جدید است.

در گام بعد لازم است بررسی کنیم تا با چه روشی می‌توان این هزینه‌ها را برآورد کرد. بعضی موارد مانند محاسبه هزینه آگهی‌های استخدامی سرراست هستند و بعضی دیگر نیاز به تحلیل و اطلاعات بیشتری دارند. برای مثال در مرحله غربالگری رزومه‌ها، فرض کنید بر اساس تجربه‌های گذشته می‌دانید که پس از هر آگهی استخدام در روزنامه و یا یک وب‌سایت کاریابی حدود ۱۵۰ رزومه دریافت می‌کنید و بررسی هر رزومه حدود پنج دقیقه زمان می‌برد؛ بنابراین حدود ۱۲ ساعت و نیم صرف بررسی رزومه‌‌ها می‌شود. بسته به اهمیت موقعیتی شغلی ممکن است در سازمان شما کمتر یا بیشتر از این مقدار زمان صرف بررسی رزومه‌ها بشود. سپس باید دید چه فرد یا افرادی درگیر بررسی رزومه‌ها هستند و به‌طور متوسط ارزش دستمزد ساعتی آنان چقدر است (دستمزد ساعتی فرد به‌راحتی از تقسیم دستمزد ماهیانه بر تعداد ساعات کاری در یک ماه به دست می‌آید). به‌این‌ترتیب از حاصل‌ضرب مدت‌زمان لازم برای بررسی رزومه‌ها در دستمزد ساعتی می‌توانید هزینه‌ای که سازمان برای غربال اولیه می‌کند را محاسبه کنید. با همین منطق می‌توان سایر هزینه‌ها را نیز محاسبه کرد.

هزینه‌های غیرملموس شامل هزینه‌های ناشی از کاهش بهره‌وری ناشی از استخدام نیروی جدید، دوباره‌کاری‌ها و اشتباهات، هزینه وقتی‌که فرد جدید از سرپرست و یا همکاران خود برای راهنمایی و مشاوره جهت بهبود عملکرد خود می‌گیرد و مانند این‌ها می‌شود. اگر فرد جدید بلافاصله جایگزین نشود و افراد دیگری در سازمان تا زمان جایگزینی فرد جدید مسئولیت‌های آن موقعیت شغلی را به عهده می‌گیرند، هزینه این مدت نیز باید اضافه گردد. هزینه‌های غیرملموس از این موارد نیز می‌توانند فراتر بروند. برای مثال رفتن یک فرد از سازمان می‌تواند بر روی روحیه افراد باقی‌مانده در سازمان و همچنین نحوه انجام کار توسط آنان و درنتیجه بهره‌وری کارشان اثر بگذارد. یا در حالتی که فرد به‌طور مستقیم با مشتریان (و یا تأمین‌کنندگان) سازمان در ارتباط بوده است و عمده ارتباط مشتریان از طریق او صورت می‌گرفته است، رفتن او می‌تواند بر روی ادامه تعامل سازمان با افراد خارج از سازمان اثرات غیرقابل جبرانی داشته باشد. پس لازم است بسته به شرایط بررسی شود که کدام‌یک از هزینه‌های برشمرده شده در ارتباط با موقعیت شغلی موضوعیت دارند. همان‌طور که مشخص است محاسبه این هزینه‌ها می‌تواند دشوارتر از هزینه‌های ملموس باشد.

برای محاسبه هزینه‌های مرتبط با کاهش بهره‌وری ناشی از استخدام نیروی جدید می‌توان از مفهوم هزینه فرصت (Opportunity Cost) بهره گرفت. برای مثال اگر برای نیروی‌های فروش بر اساس داده‌های گذشته انتظار داریم هر فرد ماهیانه ۱۰ محصول شرکت را بفروش برساند و فرد تازه‌وارد عملکرد پایین‌تری دارد، سازمان هزینه‌ای را به شکل از دست دادن درآمد بالقوه فروش متحمل می‌شود. برای تمامی مشاغل نمی‌توان از این رویکرد استفاده کرد. رویکرد دیگر این است که فرض کنیم دستمزد هر فرد منعکس‌کننده ارزش واقعی کار او برای سازمان است. از این منظر واضح است که درحالی‌که فرد تازه استخدام‌شده حقوق یک فرد باتجربه در سازمان را می‌گیرد اما بهره‌وری او پایین‌تر است. به‌عنوان یک برآورد تقریبی یک فرد تازه استخدام‌شده بین ۵۰ تا ۷۰ درصد بهره‌وری فرد باتجربه در سازمان را دارا است. برای مثال اگر بهره‌وری فرد تازه استخدام‌شده را ۷۰ درصد در نظر بگیریم، او به‌اندازه ۳۰ درصد دستمزد خود هزینه به سازمان تحمیل می‌کند. این هزینه‌ها طبعاً تا زمانی محاسبه خواهند شد که در اثر یادگیری فرد به‌تدریج به عملکرد مورد انتظار برسد و پس‌ازآن فرض بر این است که هزینه‌ای به سازمان تحمیل نمی‌شود.

درنهایت با جمع هزینه‌های ملموس و غیرملموس که فرد تازه استخدام‌شده به سازمان تحمیل می‌کند و نرخ خروج سالیانه هزینه‌های کل ناشی از ترک محل خدمت کارکنان سازمان برآورد می‌شود.

اگرچه هزینه‌های مربوط به ترک کارکنان در کشورها، صنایع و موقعیت‌های شغلی مختلف متفاوت است اما یک مطالعه نشان داده است این رقم می‌تواند بین ۷۰ تا ۲۰۰ درصد دستمزد یک سال آن موقعیت شغلی باشد.  این‌که کدام‌یک از المان‌های هزینه سهم بیشتری دارد، بسته به شرایط مختلف متفاوت است. برای مثال در یک مطالعه مقایسه‌ای در مورد هزینه‌های ناشی از ترک خدمت پرستاران از بیمارستان‌ها در کشورهای استرالیا، نیوزیلند، آمریکا و کانادا مشخص شد هزینه‌های مستقیم در استرالیا و کانادا ۵۰ درصد هزینه‌های کل را تشکیل می‌دهند. درحالی‌که این عدد در آمریکا ۶۵ درصد و در نیوزیلند ۸۶ درصد است! همچنین مشخص شد در تمام این کشورها هزینه عمده مربوط به هزینه دورانی است که هنوز پرستار جدید جایگزین نشده است و مسئولیت وی بین سایرین تقسیم می‌شود (لازم به ذکر است در این مطالعه هزینه‌های مربوط به دوران جایگزینی را جزء هزینه‌های ملموس آورده است).

در حالتی که به‌ویژه نرخ خروج کارکنان از سازمان بالاست این هزینه‌ها می‌تواند بسیار هنگفت باشد. با ارائه برنامه‌های مدیریت منابع انسانی با هدف کاهش نرخ خروج کارکنان، دپارتمان منابع انسانی می‌تواند به شکل مستقیم در سودآوری سازمان نقش بازی کند و به‌عنوان یک مرکز سودآوری (Profit Center) عمل کند.

درنهایت، به نظر من حتی اگر در عمل در سازمان خود نمی‌توانید این هزینه‌ها را محاسبه کنید فکر کردن به جنبه‌های هزینه‌ای خروج فرد از سازمان می‌تواند بسیار راهگشا باشد و کمک می‌کند به‌طور صریح‌تر جوانب منفی این امر را برای سازمان خود تبیین کنید.

منابع:

Dessler, G. (2013). “Human Resource Management,” Pearson

Duffield, C.M., Roche, M.A., Homer, C., Buchan, J. and Dimitrelis, S., (2014). “A Comparative Review of Nurse Turnover Rates and Costs Across Countries.” Journal of Advanced Nursing, 70(12), pp.2703-2712

Graef, Michele I. and Erick L Hill. (2000). “Costing Child Protective Services Staff Turnover.” Child Welfare, Sept/Oct, 79 (5): 517

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *