ریسک و ندانسته‌های ناشناخته

این‌طور به نظر می‌رسد وقوع حوادثی مانند تصادف دو قطار مسافری در منطقه هفت‌خوان در آذرماه سال ۱۳۹۵ و یا آتش‌سوزی و فروریختن ساختمان پلاسکو در دی‌ماه همان سال باوجود ابعاد تلفات و خساراتی که داشتند، قابل‌انتظار نبودند؛ بنابراین ممکن است چنین جمع‌بندی شود که نمی‌توان با چنین حوادث مهیبی که قابل‌تصور و یا قابل پیش‌بینی نیستند، مقابله پیشگیرانه کرد.

در این موارد البته ممکن است برخی پس از وقوع حوادث تحلیل‌هایی ارائه کنند که نشان دهد وقوع حادثه کاملاً هم قابل پیش‌بینی بوده است. در اینجا باید مراقب بود که تحلیل‌گر دچار سوگیری پس‌نگری (Hindsight Bias) نشده باشد. سوگیری پس‌نگری به گرایشِ ناآگاهانهٔ فرد اشاره دارد که پس از یک رخداد و مشاهده نتیجه آن احساس می‌کند برای آن از قبل دلیل داشته و می‌توانسته به‌راحتی آن را پیش‌بینی کند. تمرکز من در این مقاله بیشتر بر روی فرآیندی است که ما باید در مواجهه با عدم قطعیت پیش از وقوع رخداد طی کنیم.

امروزه در دنیای کسب‌وکار نیز، مدیران مجبورند در شرایطی تصمیم بگیرند که با عدم قطعیت‌های مختلفی مواجه هستند. تحولات پیوسته و سریع در حوزه فناوری، اقتصاد، سیاست و جامعه شرایطی را ایجاد کرده که فهم ماهیت و انواع عدم قطعیت و نحوه مواجهه با آن نسبت به گذشته اهمیت دوچندان یافته است. همان‌طور که در مقاله “عدم قطعیت در تصمیم‌گیری واقعاً چه معنا می‌دهد؟” توضیح دادم ریشه اصلی عدم قطعیت به نبود معرفت نسبت به موضوع تصمیم‌گیری برمی‌گردد. این نبود معرفت به شکل‌های گوناگونی ممکن است بروز پیدا کند که بر نحوه مواجهه تصمیم‌گیر با عدم قطعیت تأثیر می‌گذارد.

دونالد رامسفلد (Donald Rumsfeld) وزیر دفاع سابق آمریکا در یکی از کنفرانس‌های خبری خود عباراتی را گفت که بسیار مشهور شد. او که در آن زمان برای توجیه شروع جنگ آمریکا علیه عراق و پیدا نشدن سلاح‌های شیمیایی در آن کشور صحبت می‌کرد، گفت: “چیزهایی وجود دارند که ما می‌دانیم که می‌دانیم. چیزهایی هم وجود دارند که نمی‌دانیم ولی می‌دانیم که نمی‌دانیم؛ اما چیزهایی هم وجود دارند که نمی‌دانیم و نمی‌دانیم که آن‌ها را نمی‌دانیم.” اگرچه استدلال‌های او افکار عمومی را در مورد علت شروع جنگ قانع نکرد، جملات او به مفاهیم مهمی اشاره می‌کند که در مدیریت ریسک بسیار اهمیت دارد. در ادبیات فارسی نیز به این مفاهیم اشاره شده است. در یکی از نمونه‌های مشهور آن ابن یمین از شاعران ایرانی قرن هشتم هجری چنین سروده است:

آن‌کس که بداند و بداند که بداند
اسب خرد از گنبد گردون بجهاند
آن‌کس که بداند و نداند که بداند
آگاه نمایید که بس خفته نماند
آن‌کس که نداند و بداند که نداند
لنگان خرک خویش به منزل برساند
آن‌کس که نداند و نداند که نداند
در جهل مرکب ابدالدهر بماند

در ادبیات مدیریت ریسک (Risk Management) ریشه‌های عدم معرفت در سه دسته قابل تقسیم‌بندی است که در ادامه به آن می‌پردازم.

دانسته‌های شناخته‌شده (Known Knowns)

چیزهایی هستند که تصمیم‌گیر از وجود آن‌ها باخبر است و اگرچه مقدار دقیق آن‌ها را نمی‌داند، می‌تواند آن‌ها را با تکیه‌بر روش‌های آماری توضیح دهد و یا حدود مقادیر آن‌ها را تخمین بزند. برای نمونه فرض کنید در یک خط تولید، نوعی قطعه الکترونیکی نقش حیاتی دارد. خرابی این قطعه خط تولید را در معرض ریسک زیادی قرار می‌دهد. طول عمر این قطعه الکترونیکی را می‌توان یک متغیر تصادفی در نظر گرفت و توزیع آماری آن را به دست آورد. اگر طول عمر این قطعه الکترونیکی از توزیع نرمال (Normal Distribution) با میانگین ۲۳۰۰ ساعت و انحراف معیار ۱۰۰ ساعت پیروی کند، آنگاه می‌توان گفت با احتمال ۹۵ درصد این قطعه پس از ۲۱۳۶ ساعت دچار خرابی می‌شود (شکل-۱). تعویض کردن قطعه حول‌وحوش این زمان تضمین می‌کند که در بیشتر موارد ریسک ناشی از خرابی قطعه تحت کنترل باشد. در سالیان گذشته روش‌های تحلیل ریسک مبتنی بر روش‌های آماری به‌خوبی توسعه‌ یافته‌اند.

شکل-۱

در برخی حالت‌ها ممکن است روش‌های تقریبی ضعیف‌تر برای تصمیم‌گیری کفایت کند. برای مثال یک کارآفرین برای تصمیم‌گیری در مورد عرضه یا عدم عرضه یک محصول یا خدمت به بازار نیاز دارد تخمینی از حجم بازار آن داشته باشد. در این حالت روش ساختاریافته‌ای به نام شکستن مسئله به روش فرمی (Fermi Decomposition) مفید است. شکستن مسئله به بخش‌های کوچک‌تر و قابل‌فهم‌تر یکی از روش‌های کارا برای مواجهه با ریسک است.

برای آشنایی با روش فرمی مقاله “چگونه حدس فکر شده بزنید؟” را مطالعه کنید.

ندانسته‌های شناخته‌شده (Known Unknowns)

در این گروه چیزهایی قرار دارند که تصمیم‌گیر می‌داند که دانش دقیقی از آن‌ها ندارد؛ در بهترین حالت حدودی از مقادیر آن‌ها را دارد و یا اصلاً هیچ مقداری را در دست ندارد. ممکن است بتوان با تلاش و صرف زمان و هزینه توزیع آماری آن‌ها را به دست آورد و به دانسته‌های شناخته‌شده تبدیل کرد.

در بسیاری موارد دیگر می‌توان آن‌ها را با روش‌های کیفی یا نیمه-تحلیلی بررسی کرد. در اینجا تمرکز اصلی مدیریت ریسک ابتدا بر روی شناسایی این ریسک‌ها و سپس توصیف اثرات آن‌ها با روش‌های کیفی است. یک روش برای ارزیابی و دسته‌بندی این ریسک‌ها استفاده از نقشه حرارتی ریسک (Risk Heat Map) است. در این روش ریسک‌های شناسایی‌شده مبتنی بر قضاوت ذهنی خبرگان و افراد درگیر در مسئله به لحاظ احتمال وقوع ریسک و عواقب آن در صورت وقوع دسته‌بندی می‌شوند (شکل-۲). سپس متناسب با وضعیت هر پیشامد احتمالی در نقشه حرارتی، سیاست‌های متناسب در نظر گرفته می‌شود. برای مثال ریسک‌هایی که احتمال وقوع آن‌ها بالاست و در صورت وقوع عواقب جدی به همراه دارند در بخش قرمزرنگ نقشه قرار می‌گیرند و منابع و تلاش زیادی برای مواجهه با آن‌ها تخصیص داده می‌شود.

شکل-۲

ندانسته‌های ناشناخته (Unknown Unknowns)

در این دسته چیزهایی قرار می‌گیرند که تصمیم‌گیر آن‌ها را شناسایی هم نکرده و از وجود آن‌ها مطلع نیست. البته همان‌طور که دونالد رامسفلد اشاره می‌کند، ما آگاه هستیم که چیزهایی وجود دارند که نمی‌دانیم که در مورد آن‌ها دانشی نداریم. این مسئله ممکن است در برخی موارد انگیزه ایجاد کند که رویکردهای محافظه‌کارانه‌ای برای جلوگیری از وقوع حوادث اتخاذ کنیم. به‌مرور بر اساس تجربه ممکن است ندانسته‌های ناشناخته هم به متغیرهایی تبدیل شوند که به لحاظ آماری آنان را بتوان توضیح داد. برای مثال امروزه در طراحی سازه‌های مهم مانند سدها یا نیروگاه‌ها، سازه را برای زلزله یا سیل‌هایی که احتمال وقوع آن یک‌بار در هر ۵۰۰ یا ۱۰۰۰ سال است، طراحی می‌کنند.

گرچه دانش بشر در حوزه مدیریت ریسک‌هایی که در گروه سوم جای می‌گیرند نسبت به دو گروه دیگر هنوز به پختگی نرسیده است، ما تمایل نداریم به‌مانند آنچه ابن یمین می‌گوید در جهل مرکب بمانیم. برای مواجهه و مدیریت بهتر ندانسته‌های ناشناخته مهم‌ترین مسئله این است که بدانیم علت ناشناخته ماندن ندانسته‌ها چیست. دلایل ناشناخته ماندن را می‌توان از دو جنبه بررسی کرد: یکی نوع معرفت شناسایی نشده و دیگری چگونگی جدا ماندن از معرفت است.

معرفت شناسایی نشده ممکن است از قبل ناموجود باشد. در این حالت ریسک غیرقابل‌تصور است. ممکن است معرفت غیرقابل دست‌یابی باشد به این معنی که معرفت وجود دارد ولی افراد تصمیم‌گیر یا درگیر در مسئله به آن دسترسی ندارند. در حالت سوم ممکن است معرفت نادیده انگاشته شده باشد یعنی باآنکه افراد به آن دست پیدا کردند ولی آن را به دلایلی در نظر نگرفته‌اند.

از منظر چگونگی جدا ماندن از معرفت، عدم شناسایی می‌تواند به خاطر “مکان” باشد. به این مفهوم که ریسک به خاطر دوری جغرافیایی، مکانی، حوزه تخصصی و یا جدا بودن افراد از یکدیگر ازنظر دورمانده باشد. در این حالت ممکن است ریسکی که در یک نقطه جغرافیایی شناسایی‌شده در نقطه جغرافیایی دیگر کاملاً شناخته‌شده باشد. یا ریسکی که خیلی از افراد از آن باخبر هستند، ازنظر گروهی دیگر دورمانده است. در حالت دیگر ریسک ممکن است به خاطر عامل “زمان” شناسایی نشده باشد و با گذر زمان و پیشرفت در مسیر کار روشن شود. برخی از ریسک‌ها تابع “شرایط” هستند. این شرایط ممکن است تحت تأثیر عوامل سیاسی، زیست‌محیطی، فیزیکی و یا اعمال قبلی باشند. ریسک‌های ثانویه معمولاً در واکنش به یک کنش اولیه ایجاد می‌شوند. درنهایت جدا ماندن ممکن است تحت تأثیر “جزء یا کل” ایجاد شود. این ریسک‌ها تحت تأثیر مقیاس هستند. برخی از ریسک‌ها در سطوح پایین سیستم قابل‌شناسایی هستند درحالی‌که برخی دیگر را تنها می‌توان از منظر کلان تشخیص داد.

شکل-۳ انواع ندانسته‌های ناشناخته را بر اساس دسته‌بندی بالا نشان می‌دهد. به‌این‌ترتیب می‌توان گفت ندانسته‌های ناشناخته همگی مانند هم نیستند. بسیاری از آن‌ها را می‌توان به ندانسته‌های شناخته‌شده و حتی دانسته‌های شناخته‌شده تبدیل کرد. در ادامه به توصیه‌هایی می‌پردازم که به مدیران کمک می‌کند تا با ندانسته‌های ناشناخته در کسب‌وکار مواجه شوند.

شکل-۳

چگونه با ندانسته‌های ناشناخته مواجه شویم؟

فرضیات ضمنی را به چالش بکشید

هر فردی و یا هر حوزه تخصصی به‌صورت ضمنی دارای پیش‌فرض‌هایی است. این پیش‌فرض‌ها تفکراتی هستند که ما در مورد نحوه وقوع اتفاقات و چرایی آن در ذهن خود داریم. برای مثال مدیری ممکن است ریشه بی‌انگیزگی افراد را عمدتاً در دستمزد پایین آنان بداند. معمولاً این پیش‌فرض‌ها چارچوب ذهنی مفیدی به دست می‌دهند که به تصمیم‌گیری افراد کمک می‌کند؛ اما برخی اوقات همین پیش‌فرض‌های ذهنی می‌توانند مشکل‌ساز باشند چراکه کسی در مورد آن‌ها سؤال نمی‌پرسد. برای مثال در مقاله “تحول در گوگل: آیا مدیریت به درد می‌خورد؟” به پیش‌فرض ذهنی حاکم بر پایه‌گذاران اولیه گوگل (Google) که عمدتاً مهندسان باهوش و نابغه‌های فنی بودند اشاره کردم که وجود مدیران را برای سازمان چندان مفید نمی‌دانستند. تغییرات بنیادی در حوزه مدیریت منابع انسانی در گوگل تنها وقتی رقم خورد که این پیش‌فرض ذهنی زیر سؤال رفت و موردبررسی قرار گرفت. در مقاله یادگیری دو حلقه‌ای مثال سازمانی را آوردم که مدیران آن تنها پس از گذشت مدت‌زمان زیادی پذیرفتند که محصول جدیدی را که به بازار عرضه کردند باید کنار بگذارند. در آنجا پیش‌فرض ذهنی مدیران علی‌رغم دیدن کاستی‌ها و نواقص مبتنی بر اصلاح خطاهای محصول جدید بود و نه به چالش کشیدن این‌که اصل تولید آن محصول به نفع شرکت است یا خیر.

یک‌راه پرسشگری در مورد پیش‌فرض‌های ذهنی، بهره‌گیری از افرادی است که بتوانند مسئله را به شکل کاملاً متفاوتی ببینند. یکی از مدیران بخش نوآوری ناسا (NASA) می‌گوید: “اگر شما بر روی چالشی درزمینهٔ تحقیقات فضایی کار می‌کنید و صد مهندس در تیم خود داشته باشید که روی آن مشغول هستند، اضافه کردن مهندس صد و یکم تغییر زیادی ایجاد نمی‌کند؛ اما اگر یک زیست‌شناس، یا یک محقق درزمینهٔ فناوری نانو و یا یک موسیقی‌دان به تیم اضافه کنید، به‌طور بنیادی نتیجه تغییر می‌کند.”

اگر به دسته‌بندی ندانسته‌های ناشناخته برگردیم، این توصیه کاملاً معنا پیدا می‌کند. بسیاری از ندانسته‌های ما ممکن است جزء دانسته‌های افراد در حوزه‌های تخصصی و یا مناطق جغرافیایی دیگر باشد. هرچه در یک سیستم تنوع افراد با دیدگاه‌ها و عقاید مختلف بیشتر باشد، آسیب‌پذیری آن سیستم در مواجهه با رخدادهای احتمالی کمتر می‌شود. مقاله “چگونه تنوع‌پذیری، سیستم‌های پیچیده را قدرتمندتر می‌کند؟” این مسئله را بررسی می‌کند.

ما خودمان هم می‌توانیم دائماً پیش‌فرض‌های ذهنی‌مان را محک بزنیم. استفاده از روشی مانند نردبان استنتاج کمک می‌کند تا به شکل ساختارمندی پیش‌فرض‌های ذهنی، فرآیند تصمیم‌گیری و نحوه رسیدن به نتیجه را تحلیل و بررسی کنیم. برای آشنایی با این روش مقاله “نردبان استنتاج: چرا ما به‌سرعت نتیجه‌گیری می‌کنیم؟” را مطالعه کنید.

شکست‌های احتمالی را پیش‌بینی کنید

مطالعات نشان می‌دهد اگر به افراد بگویید اتفاقی افتاده است، توانایی آنان در پیش‌بینی دلایل احتمالی وقوع آن اتفاق ۳۰ درصد افزایش می‌یابد. این یافته‌ها مبنای روشی در مدیریت پروژه‌ (Project Management) برای بهبود تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت است که تحلیل پیش‌مرگ (Premortem) نام دارد. در این روش شما قبل از اجرای پروژه، تصور می‌کنید آن را اجرا کرده و شکست‌خورده‌اید و سپس به بررسی دلایل آن شکست می‌پردازید. این روش می‌تواند ما را در برابر برخی از سوگیری‌های رفتاری محافظت کند. بسیاری از پروژه‌ها در دنیا به این دلیل شکست می‌خورند که افراد در زمان برنامه‌ریزی نسبت به پرسشگری درباره جنبه‌های مختلف آن بی‌تفاوت هستند. با اعلام کردن این موضوع که فرض کنید پروژه شکست خورده است، افراد می‌توانند بدون نگرانی درباره مسئله صحبت کنند. این روش به تیم‌ها کمک می‌کند ریسک‌های احتمالی را بهتر شناسایی کنند.

در دنیای پزشکی، کالبدشکافی به خانواده بیمار متوفی و پزشکان این امکان را می‌دهد تا از علت مرگ آگاه شوند. این روش برای همه مفید است به‌جز خود بیمار. مشابه همین در کسب‌وکار تحلیل تصمیم‌گیری در انتهای پروژه فایده کمتری نسبت به ابتدای آن دارد. پیش از اقدام به عمل، تحلیل پیش‌مرگ با این فرض شروع می‌کند که بیمار ازدست‌رفته است. حال پرسش این است چه اشتباهاتی رخ داد که منجر به مرگ او شد.

جلسات تحلیل پیش‌مرگ معمولاً با یک توضیح مختصر در مورد برنامه پروژه پیشرو شروع می‌شود. رهبر تیم با این جمله جلسه را ادامه می‌دهد که فرض کنید پروژه کاملاً با شکست مواجه شده است. در ادامه حاضرین جلسه افکار خود را در مورد دلایل شکست آن بر روی کاغذ می‌نویسند. به‌ویژه دلایلی که به خاطر معذوریت‌ها از گفتن آن واهمه داشتند. سپس از هر یک از افراد خواسته می‌شود تا دلایل خود را بخواند. معمولاً این کار با افراد ارشدتر شروع می‌شود و با سایر اعضای تیم پروژه ادامه پیدا می‌کند. شروع صحبت در مورد شکست از سمت اعضای ارشد تیم، فضا را برای بقیه باز می‌کند تا در مورد دلایل احتمالی شکست راحت‌تر صحبت کنند.

با مرور نتایج، تیم برای تقویت برنامه خود طرح‌ریزی می‌کند. تجربه‌های زیادی نشان داده است که برگزاری جلسات تحلیل پیش‌مرگ موجب شده افرادی که معمولاً در جلسات بی‌تفاوت بوده‌اند شروع به صحبت کنند و شهود جدیدی نسبت به مسائل ایجاد شود.

دوگانگی که رهبران با آن مواجهند

دنیای کسب‌وکار می‌تواند از جنگ‌ها درس‌های زیادی بگیرد. یک فرمانده نظامی باید بیشتر تصمیمات خود را تحت عدم قطعیت بگیرد. هلموت فون مولتکه (Helmuth von Moltke) یکی از استراتژیست‌های برجسته قرن نوزدهم ارتش پروس می‌گوید: “در جنگ همه‌چیز غیرقطعی است”. دیدگاه‌ها و نوشته‌های او درباره رهبری جنگ بعدها تأثیر عمیقی در شکل‌دهی دکترین ارتش آلمان در هر دو جنگ جهانی گذاشت. می‌توان گفت ارتش آلمان به‌ویژه در جنگ جهانی دوم به شکل کاملی دکترین فون مولتکه را به نمایش گذاشت. به باور برخی از تاریخ‌نگاران، ارتش آلمان در جنگ جهانی دوم علی‌رغم این‌که به لحاظ منابع و امکانات در اندازه ارتش‌های متخاصم خود نبود، موفقیت‌های چشمگیری درصحنه نظامی به دست آورد. دیدگاه‌های فون مولتکه بعدها به دکترین ارتش آمریکا نیز راه یافت.

یکی از مهم‌ترین اصول فون مولتکه این است که هیچ‌گاه به برنامه‌ات اعتماد نکن. قطعیت در یک برنامه عملیاتی تنها تا اولین مواجهه با دشمن تداوم دارد. از دید او غیرممکن است که برنامه‌ای بریزید که برای همیشه و همه شرایط معتبر باشد.

فون مولتکه به افسران خود بسیار اطمینان داشت. در آن زمان او تمرکز آموزش افسران را بر روی تفکر نقادانه (Critical Thinking) قرار داد. پرسشی که پیش می‌آید این است که چطور یک سازمان نظامی می‌تواند مبتنی بر تفکر نقادانه شکل بگیرد و موفق شود؟

دستورالعمل‌های ارتش آلمان در جنگ جهانی دوم مرز پررنگی بین برنامه‌ریزی و اجرا قائل بود؛ زمانی که تصمیمی گرفته می‌شود دیگر جایی برای بحث و گفتگو نیست. فون مولتکه می‌نویسد: “زمانی که تصمیم به حمله گرفته شد، دیگر جای دودلی نیست. باید محکم بود و اقدام کرد. در جنگ همه‌چیز در غباری از عدم قطعیت است، ولی حداقل یک‌چیز باید کاملاً قطعی باشد: تصمیم ما.” رهبر باید اراده قاطعانه برای از بین بردن مشکلات پیشرو و رسیدن به هدف داشته باشد ولی همواره آماده باشد برنامه قبلی خود را به دور بریزد و چیز جدیدی را آماده کند. به قول دوایت آیزنهاور (Dwight Eisenhower) ژنرال برجسته آمریکایی در جنگ جهانی دوم، در جنگ برنامه‌ها همیشه بی‌فایده هستند ولی برنامه‌ریزی الزامی است.

اما از این مفهوم که هیچ‌چیز در جنگ قطعی نیست چگونه می‌توان به قطعیت و پایداری در تصمیم‌گیری رسید؟ در ارتش آلمان این پیوند با مفهومی به نام فرمان عملیاتی (Auftragstaktik) شکل می‌گرفت. به باور فون مولتکه هیچ جنگی را نمی‌توان از پشت میز هدایت کرد. تصمیمات سریع و پیوسته را باید در محل و با بررسی شرایط گرفت. فرمان عملیاتی انسجام استراتژیک و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز را به روش ساده‌ای به هم پیوند می‌زد: فرمانده به زیردستان خود می‌گوید به چه هدفی می‌خواهد برسد اما درباره چگونگی دستیابی به آن بحثی نمی‌کند.

یک واحد نظامی را با فرماندهی متمرکز تصور کنید که به شهری نزدیک می‌شود. فرمانده دستور می‌دهد که شهر را اشغال کنید. چگونه؟ از سمت جنوب به آن حمله کنید، کارخانه واقع در حومه شهر را تصرف کرده، پل مواصلاتی را تحت کنترل درآورید و به سمت مرکز شهر بروید و شهرداری شهر را تصرف کنید. چرا؟ به شما ربطی ندارد. حال اگر شرایط تغییر کند چه؟ اگر نیروهای نظامی درصحنه با چیز دیگری که فرماندهی پیش‌بینی نکرده بود مواجه شوند باید چه کنند؟ باید با فرماندهی تماس بگیرند و منتظر دستورات بمانند. فون مولتکه می‌نویسد: “اگر شرایط برخلاف آنچه فرماندهی گفته باشد پیش رود، بدتر از همه به اعتماد زیردستان به رهبرانشان آسیب می‌زند و همین به آن‌ها احساس عدم قطعیت بیشتری منتقل می‌کند.”

برخلاف تصویری که فیلم‌های سینمایی درباره جنگ جهانی دوم ارائه می‌دهند، ساختار نظامی ارتش آلمان یک ساختار بالا به پایین و متمرکز نبود. در مورد مثال بالا، در ارتش آلمان، فرمانده به افسر زیردست خود دستور می‌دهد که شهر را اشغال کند. چگونه؟ در این مورد خودش باید تصمیم بگیرد. چرا؟ برای این‌که مافوقِ فرماندهِ واحد نظامی، دستور داده است که جلوی نیروهای کمکی را که به سمت منطقه‌ای در شرق شهر درحرکت هستند بگیرد. گرفتن شهر مسیر حیاتی را به روی دشمن می‌بندد. برای تحقق این هدف افسر زیردست طرحی را بر اساس شرایطی که با آن مواجه است می‌ریزد، نه آنچه که ستاد فرماندهی انتظارش را داشته است. اگر با شرایط متفاوتی روبرو شود لازم نیست از ستاد فرماندهی سؤال کند، چون می‌داند هدف چیست و متناسب با آن عمل می‌کند. فرمان عملیاتی تنها مربوط به افسران عالی‌رتبه در ارتش آلمان نبود بلکه تا تمام سلسله‌مراتب ارتش پایین می‌رفت. دستورالعمل‌ ارتش آلمان بیان می‌کند: “میدان جنگ نیازمند سربازانی است که فکر کنند و به‌طور مستقل عمل کنند، کسانی که بتوانند از شرایطی که با آن روبرو هستند حساب‌شده، بی‌باکانه و قاطعانه استفاده کنند، کسانی که بفهمند پیروزی به عملکرد تک‌تک افراد بستگی دارد.”

امروزه چنین رویکردهایی به دنیای کسب‌وکار نیز وارد شده است. شعار جف بزوس (Jeff Bezos) در شرکت آمازون (Amazon) این است که مخالف باش و متعهد باش (Disagree and Commit). آنان تشویق می‌شوند که محترمانه تصمیماتی را که با آن موافق نیستند به چالش بکشند، حتی اگر این عمل خوشایند نباشد. ولی زمانی که تصمیم نهایی شد، همه باید به آن متعهد باشند. مفهوم فرمان عملیاتی نیز وارد بسیاری از کسب‌وکارها شده است. بحث کلیدی در چنین رویکردی به مدیریت ریسک، توانمندسازی (Empowerment) کارکنان است. یک مشاور کسب‌وکار که قبلاً در ارتش فعال بوده می‌گوید: “وقتی با مدیران شرکت‌ها صحبت می‌کنی، آنان بیش از هر چیز نگران وضع فعلی هستند. من به آن‌ها توصیه می‌کنم بیشتر تمرکز خود را روی توانمندسازی نیروهای خود بگذارند.”

ارتباط هریک از راه‌حل‌های بالا را در ‌مواجهه با ریسک در مقایسه با دسته‌بندی مطرح‌شده از ندانسته‌های ناشناخته چطور ارزیابی می‌کنید؟

سخن آخر این‌که ما نمی‌توانیم نقاط کور ذهنی خود را کاملاً از بین ببریم. ولی توصیه‌های ارائه‌شده در این مقاله تا حد زیادی به بهبود تصمیم‌گیری مدیران در شرایط عدم قطعیت کمک و آنان را از خطاهایی که پس از وقوع به نظر بدیهی می‌آمدند، محافظت می‌کند.

منابع:

Clark, D. (2017). “Simple Ways to Spot Unknown Unknowns”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/10/simple-ways-to-spot-unknown-unknowns

Kim, S. D. (2012). “Characterizing Unknown Unknowns” Paper Presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute

Klein, G. (2007). “Performing a Project Premortem”, Harvard Business Review, 85(9), 18-19

McManus, H., & Hastings, D. (2005, July). “A Framework for Understanding Uncertainty and its Mitigation and Exploitation in Complex Systems”, In INCOSE International Symposium, Vol. 15, No. 1, pp. 484-503

Roese, N. J.; Vohs, K. D. (2012). “Hindsight Bias”. Perspectives on Psychological Science. 7: 411-426

Rumsfeld, D. (2002). Department of Defense News Briefing, February 12, 2002

Tetlock, P. E., & Gardner, D. (2016). “Superforecasting: The Art and Science of Prediction”, Random House

یک نظر در “ریسک و ندانسته‌های ناشناخته

  • اسفند ۴, ۱۳۹۶ در ۱۰:۱۱ ب.ظ
    پیوند یکتا

    سلام

    در بخش نقشه ی حرارتی ، به نظرم مقاله میتوانست به مورد خسارات شدید با احتمال کم یا بسیار کم ، بیشتر بپردازد. در واقع بخش زیادی از بحران های فعلی به این مورد مربوط میگردد . ریسک وقوع مواردی نظیر بحران مالی اخیر ، رفتار قیمت نفت و… در گذشته و حال ، همگی توسط خبرگان ارزیابی میشوند و در نتیجه بروز برخی رخدادهای بسیار شدید همواره با احتمال پایینی ارزیابی میگردد.
    به عنوان مثال رخدادی نظیر زلزله در تهران را تا چه حد صنایع و افراد باید جدی بگیرند؟ آیا یک شرکت تولید آب معدنی برای تولیدات خود باید این رخداد را درنظر بگیرد و براساس آن ظرفیت تعیین کند؟ (طبیعتا مثال بیمارستان، بسیار متفاوت است)

    پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *